[헤이클래스 시즌 2-2] 중간관리자를 위한 코칭시리즈 (1) - 리더의 역할과 경청 그리고 질문

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중간 관리자를 위한 코칭 시리즈 (1)

- 리더의 역할과 경청 그리고 질문

20.08.27


조직에서 관계는 수평적일 수 있어도 업무는 수평적일 수 없다는 말이 있다. 의견이 비등비등하다면 누군가 더 큰 결정권을 가진 사람이 나서 하나를 선택해 줘야 하기 때문이다. 결정에 더 큰 권한과 책임을 갖는 사람, 비전을 제시하며 조직을 이끄는 사람, 바로 리더다. 리더가 어떤 방향을 제시하느냐에 따라 구성원들은 고속도로로 목적지까지 빠르게 도착하기도, 먼 길을 돌아가기도 할 것이다.

그렇다면 어떤 역할을 하는 사람이 팀을 지름길로 안내하는 리더일까? 또, 우리 조직에는 어떤 리더십이 필요할까? 헤이클래스 두 번째 시즌, 2주차 강연에서는 블랭크코퍼레이션에서 리더십 코칭과 교육을 통해 블랭커의 성장을 돕고 있는 백종화 코치와 함께 리더와 리더십, 그리고 리더에게 필요한 소통 방법인 ‘경청하기’과 ‘질문하기’에 대해 알아본다. 연이어 3주차 강연에서는 나머지 두 개인 ‘인정하기’와 ‘피드백하기’를 소개한다.



리더와 리더십이란?

백종화 코치는 먼저 리더십에 단 하나의 ‘정답'은 없다는 점을 강조했다. 그는 구성원의 성향, 사업 분야 등 조직별 특성에 따라 그에 적합한 리더와 리더십이 다양하게 존재하니, 지금부터 소개하는 내용을 바탕으로 자신만의 리더십을 찾으면 좋겠다고 당부하며 강연을 시작했다.

첫째, 리더는 어떤 사람일까? 백종화 코치는 ‘주변 사람에게 영향을 미치는 모든 사람’이 리더라고 말했다. 주로 팀장급, 경영진, C레벨을 일컫지만 중간관리자, 인턴도 어떤 면에서는 리더라 할 수 있다. 두 번째로 리더십이란 ‘주변 사람에게 영향을 미치는 리더의 모든 행동’을 뜻한다. 여기서 잠깐, 리더십은 타고나는 것일까? “그 사람은 타고난 리더”라는 말을 종종 칭찬으로 쓰기도 한다. 백종화 코치는 “리더십의 한 가지 측면을 타고 날 수는 있다. 이 면만 가지고 성공할 수도 있다. 다만 시간이 흘러 다시 조직을 들여다보면, 이 조직에는 이 리더십과 잘 맞는다고 느끼는 구성원만 남아있을 것이다. 즉, 장기적으로는 특정 수준 이상으로 리더와 조직, 그리고 구성원이 성장하기 어려운 환경”이라고 말했다. 다양한 구성원을 아우르며 조직의 성공을 이끄는 리더가 되기 위해서는 이미 갖추고 있는 리더십뿐 아니라 자신에게 부족한 리더십의 다른 측면도 배워서 익혀야 한다는 얘기다.

리더는 자신의 욕심보다 구성원의 성장과 성공을 우선시해야 하는 자리다. 행동과 사고 패턴을 ‘나' 중심에서 ‘너(팀원)’ 중심으로 완전히 바꾸어내야 한다. 누구나 자기중심으로 세상을 바라보니 엄청난 전환이 아닐 수 없다. 백종화 코치는 마치 바닷가재가 성장을 위해 죽을 고비를 넘기며 껍질을 갈아입듯, 굳센 각오와 함께 리더 역할에 임해야 한다고 조언했다.



리더는 꼭 필요할까요? 궁금한 리더의 역할

리더는 꼭 필요할까? 구성원 모두가 그때그때 머리를 맞대고 의사결정을 한다면 리더는 없어도 되지 않을까? 이 질문에 대한 답을 찾고자 구글에서는 지난 2001년, 소프트웨어 엔지니어들을 대상으로 실험 하나를 시작했다. ‘디스오그 프로젝트’로, 팀장급 중간관리자를 모두 없애고 엔지니어들이 최상급자에게 바로 보고하도록 시스템을 바꿨다. 약 1년이 지난 뒤 엔지니어들에게 팀장이 필요하냐고 물었더니, 모두 “그렇다"고 답했다. 보고 배울 수 있는 사람, 의사결정을 잘하는 사람, 구성원 사이 갈등을 중재해 줄 사람이 필요하다는 게 그 이유였다.

이외에도 사람들은 리더에게 어떤 역할을 기대할까? 구글은 2008년 진행한 후속 연구인 ‘산소 프로젝트'를 통해 성과를 내는 팀 리더의 행동에서 공통된 열 가지 특징을 발견했다.


1. 좋은 코치다.

2. 팀원에게 권한을 넘기고 간섭하지 않는다.

3. 성과와 행복(업무와 업무 외적인 부분) 모두에 관심을 가지며 친근한 근무 환경을 조성한다.

4. 생산적이며 결과 중심적이다.

5. 경청하고 정보를 공유하는 좋은 커뮤니케이션 능력을 갖췄다.

6. 팀원의 경력 개발을 돕는다.

7. 팀이 나아갈 방향에 대한 명확한 비전과 전략이 있다.

8. 우수한 역량을 바탕으로 팀에게 조언해준다.

9. 사내의 여러 팀과 협업한다.

10. 냉철한 판단력을 가졌다.


보통 조직이 커가면서 리더의 역할도 함께 커지고, 상황에 따라 다른 리더십이 요구되는 복잡한 경우도 늘어난다. 백종화 코치는 리더가 수행해야 하는 역할로 매니저, 멘토, 코치를 꼽았다.


매니저로서의 리더는

본인에게 주어진 자원을 바탕으로 맡은 조직의 목표를 달성한다. 구체적인 목표의 내용을 합의하고, 전략과 실행을 위한 아이디어를 내며 팀원의 성과에 대한 적절한 보상을 제공한다. 이 유형의 리더는 구성원이 성과를 내거나 목표를 달성하기를 바란다.

멘토로서의 리더는

전문 영역 안에서 자신의 지식과 경험을 공유하며 구성원에게 조언과 충고를 해준다. 관찰을 통해 구성원의 문제 상황을 발견하고, 자신의 경험을 바탕으로 문제 해결을 위한 행동 변화를 제안한다. 이 유형의 리더는 궁극적으로 팀원이 일하는 방식에 변화를 주어 주도적으로 문제를 해결하기를 기대한다.

코치로서의 리더는

무엇보다도 팀원의 가능성과 잠재력을 신뢰하는 마음을 가졌다. 구성원에게 적절한 동기 부여를 제공해 스스로 성장하거나 목표를 달성하도록 돕고, 평소 일과 개인적 삶에 대해 관심을 가지며 정기적 또는 비정기적 1:1 미팅(1 on 1)을 진행한다. 경청과 질문을 통해 팀원의 생각을 이끌어 낸다. 인정하기와 피드백하기를 통해 행동을 바꾼다. 이 유형의 리더는 팀원이 다른 관점에서 생각하고, 새로운 방식으로 행동하면서 성장하기를 바란다.


코치로서의 리더는 코칭을 하고 멘토로서의 리더는 멘토링을 한다. 코칭, 멘토링 외에도 리더가 갖춰야 하는 리더십 스킬로는 티칭, 컨설팅, 카운슬링이 있다. 일할 때의 주도권이 팀원에게 있는지 팀장에게 있는지(x축), 그리고 정답을 직접 알려주는지 스스로 찾아내게끔 유도하는지(y축)에 따라 다섯 개의 리더십 스킬을 아래 그래프처럼 분류해볼 수 있다.

*출처 : 강연 자료

Teaching

: 리더와 팀원 간 경력이나 역량 차이가 크게 나는 경우, 리더는 팀원의 부족한 부분을 알려주고 이론과 원리에 대해 학습할 수 있도록 구체적으로 가르친다. 마이크로매니징이 여기에 속한다.

Consulting

: 리더와 팀원 간 경력이나 역량 차이가 크게 나는 경우, 리더는 팀원이 하고자 하는 일의 방향, 방법, 목표에 대해 Yes/No를 알려주거나 Go/Stop을 정해준다.

Mentoring

: 리더와 팀원 간 경력이나 역량 차이가 크게 나는 경우, 리더는 자신의 성공 및 실패 경험을 바탕으로 팀원에게 다양한 해결 방법을 제안한다.

Counseling

: 팀원이 전진을 가로막는 장애물을 혼자 힘으로 찾지 못하고 있을 때, 리더는 과거 시점에서 해당 문제의 원인을 찾고 해결을 돕는다.

Coaching

: 팀원의 잠재력과 가능성을 신뢰하는 마음을 바탕으로 리더는 팀원이 겪는 문제 상황을 함께 발견해주며 해결을 돕는다. 코칭하는 리더는 이때 경청하기, 질문하기, 인정하기, 발전적 피드백하기 스킬을 적절히 활용할 줄 안다.


리더는 상황과 팀원의 성향에 따라 다양한 리더십 스킬을 활용해 팀을 이끌 수 있어야 하고, 앞서 강조한 바와 같이 자신에게 부족한 스킬이 있다면 보충하려는 노력을 게을리해서는 안 된다.



리더십 이해하기

리더에게는 팀을 진두지휘할 권한이 있고, 보통 팀원은 리더가 제시하는 방향이나 그의 지시에 따른다. 이때 팀원이 리더를 ‘왜’ 따르는지에 따라 리더십은 다섯 단계로 나뉜다. 미국의 리더십 전문가 존 맥스웰이 고안한 개념으로, 단순히 상급자여서 순응하는 1단계에서 시작한다. 나는 팀원으로서 우리 조직의 리더를 왜 따르고 있을까? 아니면, 우리 팀 구성원들은 1-5단계 중 몇 단계의 이유로 나를 리더로 인정하고 있을까? 아래 표를 보며 잠시 생각해보자.


*출처 : 강연 자료

1단계 지위(position) 리더십

: 팀원은 자신보다 높은 직책에 있으며 더 많은 권한을 가진 사람이기 때문에 리더를 따른다. 팀 리더의 리더십이 이 단계에 오래 머물수록 그는 리더로서 실패하고 팀의 사기는 저하된다.

2단계 관계(permission) 리더십

: 팀원은 리더와 관계가 좋기 때문에 리더를 따른다. 이 단계의 리더는 구성원의 강점, 약점, 비전 등에 대해 구체적으로 알고 있다. 업무 분위기는 즐겁겠지만, 오랜 기간 리더십이 여기에 머물면 안 된다. 2단계 리더십을 가진 리더는 중요한 의사결정을 할 때 냉철하게 우리 조직의 목표 달성에 도움이 되는지 따지기보다 “우리 팀원들이 좋아할지"를 종종 더 중요하게 생각한다.

3단계 성과(production) 리더십

: 팀원은 유의미한 성과를 내는 사람이기 때문에 리더를 따른다. 능력을 갖춘 리더 아래에서 일하며 팀원 역시 성공을 경험하고 조직도 성장한다. 단, 외부에서 성과를 낸 경험을 가진 경력직 리더가 팀에 새로 합류하는 경우 3단계가 아니라 1단계 리더십을 가진다. 조직과 무관한 외부 성과는 팀원에게 중요하지 않다.

4단계 인재개발(people development) 리더십

: 팀원은 자신을 수직적 및 수평적으로 성장시켜주는 사람이라고 믿기 때문에 리더를 따른다. 직급과 직책이 높아지는 성장을 수직적 성장, 나의 역량, 스킬, 경험 등이 풍부해지는 성장을 수평적 성장이라 한다. 5단계 리더십을 갖기는 매우 어려우므로 모든 리더의 현실적인 목표 지점은 이 단계다.

5단계 인격(personhood) 리더십

:팀원은 리더의 인격을 존경하기 때문에 그를 따른다. 이 단계의 리더십을 갖춘 사람은 소수에 불과하다.


백종화 코치는 “리더의 리더십이 이중 어디에 속한다고 말할 수 있는 사람은 리더 자신이 아닌 팀원이라는 점을 유의해야 한다”라고 말했다. 1-5단계를 판단하는 기준은 어디까지나 팀원의 동기에 있다.

본인이 리더라면 구성원 한 명 한 명이 나의 리더십을 어떻게 느끼고 있을지 생각해보자. 같은 팀 안에서도 사람에 따라 각기 다른 단계로 평가할 수 있다. 이때 1단계라고 생각할 팀원에게는 나의 리더십을 2단계로 올리기 위한 행동을 해줘야 한다. 또, 본인이 팀원이라면 내가 우리 조직의 리더를 여태까지 왜 신뢰하고 따라 왔는지 되돌아보자. 만약 2단계에 해당했다면 3단계로 나아가기 위해 리더에게 요청할 수 있는 부분, 내가 새롭게 할 수 있는 행동은 무엇인지 각각 정리해봐야 한다.



코칭 대화 스킬 - 1. 경청

우리는 종일 대화하며 살지만 자주 서로를 오해하고 말뜻은 왜곡된다. 피터 드러커가 “경영상 발생하는 문제의 60%는 커뮤니케이션 오류에서 비롯된다"고 말했을 정도로, 커뮤니케이션은 늘 쉽지 않다. 지금부터는 리더에게 필요한 대화의 기술인 ‘경청하기’와 ‘질문하기’를 자세히 살펴보려 한다.


*출처 : 강연 자료

먼저 한자 ‘들을 청(聽)’자를 뜯어보자. 여러 작은 한자들로 이루어져 있다. 백종화 코치는 이 한자들의 뜻을 연결해 “왕의 말에 귀 기울이듯 열 개의 눈으로(다섯 명이) 하나의 마음을 헤아리는 것이 진정한 듣기"라고 설명했다. 그렇다면 경청, 적극적 듣기는 왜 중요할까? 메라비언의 법칙에 따르면 ‘행동의 소리가 말의 소리보다 크기 때문’이다. 대화에는 언어적 요소와 손짓이나 표정 등 비언어적 요소가 있는데, 언어적 요소가 차지하는 비중은 7%에 지나지 않는다고 한다. 그러니 대화를 할 때는 반드시 상대방의 말과 행동 모두에 집중하는 적극적 듣기 기술을 활용해 그의 마음 전체를 파악해야 한다.

또, 대화 중에 상대방에게 ‘내가 지금 집중해 듣고 있다'는 메시지를 충분히 주는 일도 중요하다. 아래의 방법을 통해 지금 충분히 귀 기울이고 있음을 말이나 행동으로 표현해보자.


언어적 표현

○ 격려하기: 동의하고 맞장구치기 (ex. “대단한데요?”)

○ 되돌리기: 바꾸어 말하기 (ex. “그러니까, - 라는 말씀이시죠?”)

○ 확인하기: 제대로 이해하고 있는지 확인하기 (ex. “- 라고 이해했는데, 맞나요?”)

○ 요약하기: 상대방의 말을 핵심문장으로 요약하기 (ex. “요약하자면 - 라는 거네요?”)

○ 반영하기: 전달하고자 하는 감정, 느낌, 상황을 이해했음을 표현하기 (ex. “정말 힘들었겠어요.”)


비언어적 표현

○ 멈추기(smile): 하던 일을 멈추고 오롯이 대화에 집중한다. 

○ 몸 돌리기(twist): 상대방을 향해 몸을 돌려 앉는다. 

○ 바라보기(look): 상대방의 눈을 바라본다. 

○ 미소짓기(smile): 편안한 표정을 짓는다.

- STLS는 경청을 위한 준비 자세이기도 하다. 대화 전과 대화 도중에 모두 사용하면 좋다.

○ 페이싱/미러링하기: 상대방의 말과 행동을 따라 한다. 언어적 표현에서 ‘반영하기'와 유사하다.

○ 스킨십하기: 상대방의 말과 감정에 공감하고 있음을 친근하게 표현한다.


무엇보다 다른 사람의 말을 들을 때는 마음을 열어야 한다. 내 판단은 잠시 내려놓고 상대방의 입장에 서 보려고 노력하자. 나와는 다른 사람이라는 사실을 잊으면 안 된다. 끝으로 경청은 팔로업으로 완성된다. 대화할 때 언급됐던 업무, 문제 상황 등이 어떻게 진행되고 있는지 적절한 시점에 꼭 확인하자.



코칭 대화 스킬 - 2. 질문

리더에게 필요한 두 번째 대화법은 ‘질문하기'이다. 누구나 생각지도 못했던 질문을 받고 당황했던 기억이 한 번쯤 있을 것이다. “아, 거기까지는 미처 생각을 못 했는데…!” 이처럼 좋은 질문은 한 사람의 사고 범위를 넘어서는 새로운 관점을 제시해준다. 질문을 받은 사람은 내 생각의 틀 너머에 뭔가가 더 있음을 스스로 깨닫는다. 사고 패턴이 확장되는 순간이다.


*출처 : 강연 자료

질문에도 좋은 질문과 안 좋은 질문이 있다. 듣고 싶은 대답을 마음속으로 이미 정해놓고 던지는 질문은 분명 안 좋은 질문에 속한다. 그렇다면 상대방의 성장을 돕는 ‘좋은 질문'은 어떤 질문일까? 아래에 좋은 질문을 만드는 여덟 가지 방법을 소개한다.


정의하는 질문하기: 핵심 개념을 자신의 말로 정의하게 하는 질문이다. 이 유형의 질문을 통해서는 답변자가 중요하게 여기는 가치관이 무엇인지 확인할 수 있다.

ex. 당신이 생각하는 ‘성과를 내는 마케터’는 무엇을 하는 사람인가요?


열린 질문하기: 대답이 Yes/No로 끝나지 않고, 답변자가 자신의 의견을 서술할 수 있도록 열린 질문을 해야 한다. 상대방의 솔직한 생각을 들어보려면 중립적인 단어를 사용해 질문하라.

ex. 그렇게 생각하는 근거는 무엇인가요?


‘어떻게'를 질문하기:‘왜(Why)'가 아니라 ‘어떻게(How)'를 물어라. 무조건 ‘왜' 질문을 쓰지 말라는 뜻이 아니다. ‘어떻게'에 대한 고민 없이 ‘왜'만 묻는다면 자칫 잘못을 드러내려 한다는 느낌을 줄 수 있다. ‘왜' 질문을 통해 원인을 찾고, 이어서 ‘어떻게' 질문을 통해 그 원인을 어떻게 해결할지 발전적인 대안을 모색하라.

ex. 이 프로젝트를 지금 다시 할 수 있는 기회가 생긴다면 어떻게 하시겠어요?


관점 바꾸기: 다른 사람의 입장에서 생각해보도록 하는 질문이다. 다른 부서나 다른 직책의 사람, 고객이나 경쟁사 등 회사 안팎에는 다양한 이해관계자가 있다.

ex. 본인이 고객이라면 이 상품에 대해 뭐라고 평가할 것 같나요?


시점 바꾸기: 현재가 아닌 과거 또는 미래 시점에서 하는 질문이다. 현재 상황을 구체적으로 정의하고, 이와 비교해 시점 바꾸기 질문을 해보면 좋다.

ex. (지금은 매출액이 어느 정도인가요?) 1년 후 이 상품의 매출은 얼마까지 오를까요?


연결 질문하기: 꼬리를 물고 이어지는 질문이다. 대화 중에 상대의 생각을 더 알고 싶은 부분이 있다면 후속 질문을 던져 보자. 단, 경청이 전제되어야 연결 질문을 잘 할 수 있다.

ex. 목표 달성을 방해하는 장애물이 있나요? → 해결 과정에서 제 도움이 필요한 부분이 있나요?


척도 질문하기: 숫자나 점수로 대답하게 하는 질문이다. 만족도가 10점 만점에 몇 점인지, 성공할 가능성은 100% 중에 몇 퍼센트인지 묻는 질문 등이 이 유형에 속한다.

ex. 지난 분기를 돌아본다면 스스로 100점 만점에 몇 점을 주고 싶나요? 그 이유는 무엇인가요?


나누어 질문하기: 상황, 시간, 행동을 더 작은 단위로 나누어 던지는 질문이다. 질문의 범위가 너무 넓으면 답변자는 두루뭉술하게 대답할 수밖에 없다.

ex. 지난 2분기 OKR을 평가한다면?(X) → 지난 2분기 OKR에서 가장 잘한 부분 또는 본인이 팀에 가장 크게 기여한 부분은 무엇인가요?(O)




Q&A


Q. 저희 조직에서는 팀장이 실무를 맡는 경우도 잦습니다. 자신의 업무 성과가 더 중요해서 팀원들의 성장을 돕는 일은 뒷전인 팀장에게는 어떤 말을 들려줄 수 있을까요?

A. 팀장이 성과를 내면 한 사람 몫의 성과가 남는다. 반면 팀장이 리더십과 코칭 스킬을 발휘해 팀원 열 명의 성장을 돕는다면 열 사람 몫의 성과가 생긴다. 팀장이 이들을 성장시켰기 때문에 열 사람 몫의 성과는 곧 팀장의 성과와 연결된다. 장기적으로는 당연히 후자가 팀장 본인에게도, 조직 차원에서도 이롭다. 이 이야기를 해주시면 좋겠다.


Q. 나와 다른 직급에 있는 사람과 이야기하다 보면 경청한 뒤 상대의 말에 공감하기 어려운 경우도 생깁니다. 아마 상황을 서로 다르게 받아들이기 때문인 것 같아요. 경청이 실패한 걸까요? 이때는 어떻게 대처하면 좋나요?

A. 경청은 ‘내가 당신의 말에 귀 기울이고 있다, 당신 입장에서 생각하고 있다'는 마음가짐이지 무조건 상대방의 말에 동의하는 듣기 방법은 아니다. 질문 속 상황이라면, 대화를 통해 의견 차이를 좁히고 앞으로 어떻게 할 것인지 계획이나 일정을 구체적으로 협의해 보기를 권한다.


Q. 경청하기는 면담, 티타임 등 긴 시간 대화에 사용하기 적합한 방법 같습니다. 파트너와의 미팅, 회의 등 길지 않은 업무 상황에서는 어떻게 경청하기를 실천할 수 있나요?

A. 경청은 인원수나 대화 시간에 상관없이 가능하다. 그저 지금 말하고 있는 사람에게 최대한 집중하고, 솔직하게 내 생각을 들려주면 된다. 핸드폰 옆으로 치워두기, 반대 의견을 낼 때는 대안을 함께 제시하기, 상대의 말 끊지 않기 등 방법을 사용해보자.



"어떤 리더와 리더십이 우리 조직과 팀에 가장 필요한지는

구성원 모두가 함께 고민해봐야 하는 문제다."


단순히 높은 자리에 있는 사람을 리더라고 부르기도 하지만, 우리는 그때그때 필요한 도움을 주고 최적의 결정을 내려주며 팀을 하나로 뭉쳐주는 사람을 ‘리더’로 인정한다. 그리고 백종화 코치가 강조했듯 리더와 리더십에는 정답이 없다. 만병통치약처럼 모든 조직에 들어맞는 리더 유형은 없기 때문에, 어떤 리더와 리더십이 우리 조직과 팀에 가장 필요한지는 구성원 모두가 함께 고민해봐야 하는 문제다.

또, 리더십을 구성원 관점에서 해석해주어 새로웠다는 참가자들의 평이 많았다. 우리는 보통 리더십을 위에서 아래로, 그러니까 한 방향으로 흐르는 영향력이라고 생각한다. 하지만 끄는 사람(leader)의 힘 하나만으로는 그 무엇도 제대로 끌려오지 않을 것이다. 리더십을 완성하는 건 팔로워의 의지라는 점을 잊지 말자. 끝으로 경청하기와 질문하기는 꼭 리더가 아니더라도 익히면 유용한 대화법이니, 구체적인 방법과 사례를 기억해두면 좋겠다.


*작성 : 최남연

*편집 : 윤선혜


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*중간관리자를 위한 코칭 시리즈는 [(1) 리더의 역할과 경청 그리고 질문, (2) 성장을 이끄는 피드백] 두가지 강연으로 구성되어 있습니다.