[헤이클래스 시즌 2-3] 중간관리자를 위한 코칭시리즈 (2) - 성장을 이끄는 피드백

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중간 관리자를 위한 코칭 시리즈 (2)

- 성장을 이끄는 피드백

20.09.03


피드백을 들으면 어쨌든 나의 부족한 부분이 눈에 띈다. 부모님들의 단골 멘트처럼 “다 잘되라고 하는 소리"인 줄은 알지만 가끔은 마음 한구석이 꽁해지는 게 사실이다. 아무리 상대를 ‘위해서' 하는 피드백이어도 듣는 사람의 마음은 조금 쓰라린지라, 이래저래 피드백하는 사람은 섬세해져야 할 필요가 있는 것이다.

헤이클래스 두 번째 시즌, 3주차 강연에서는 블랭크코퍼레이션 백종화 코치와 함께 지난 시간에 이어 리더에게 필요한 코칭 스킬인 ‘피드백'을 배워본다. 피드백이란 무엇이며, 왜 해야 하는 것일까? 또, 개선점을 제시하는 피드백 외에 다양한 피드백의 종류와 각 피드백을 진행하는 순서 등도 함께 알아본다.


피드백이란?

백종화 코치는 “과거를 돌아보며, 더 나은 성과를 위한 최적의 방법을 함께 찾아가는 과정”이 피드백이라고 했다. 다시 말해, 잘한 행동은 계속하거나 더 잘하도록, 부족한 행동은 변화를 통해 개선하도록 유도하는 과정이 피드백이라는 것이다. 여기서 피드백을 하는 이유가 드러난다. 부족한 부분을 보완하고 학습을 통해 성장할 때 어제보다 나은 내일이 오기에, 우리는 피드백을 한다. 인간은 나아진다고 믿기 때문이다. 혹시 구성원 중 이렇게 생각하지 않는 사람이 있다면 우리 모두에게 성장 가능성이 잠재되어 있다는 점을 먼저 설득해야 피드백 대화가 제 기능을 한다.

*출처 : 강연 자료

피드백은 일 또는 개인 관점에서 할 수 있다. 업무 관점에서 하는 피드백의 목적은 일하는 방식을 바꾸어 성과를 내기 위함이며 뒤에서 소개할 AAR이 여기에 속한다. 개인 관점에서 하는 피드백은 누군가의 행동을 바꾸어 그의 성장과 발전을 돕는 데 그 목적이 있다.

개인 관점에서 하는 피드백은 상대방의 행동에 주목한다. 이 유형의 피드백을 할 때는 긍정적이어서 유지하기를 바라거나, 부정적이어서 개선을 요하는 그의 행동에 대한 나의 의견을 전달하면 된다. 이때 전달하고자 하는 의견이 긍정적 또는 부정적인지, 건설적 또는 파괴적인지에 따라 개인 관점에서의 피드백은 다시 네 종류로 나뉜다.

*출처 : 강연 자료

인정/지지적 피드백

: 상대방이 특정 행동을 계속하도록 장려하는 피드백이다.

무의미한 피드백

: 형식만 있을 뿐 상대방의 발전을 돕지 못하는 피드백이다. 예를 들어 단순히 “잘했다"는 칭찬이 무의미한 피드백에 속한다. “잘했다"는 말이 인정하는 피드백이 되려면 그 행동의 결과 구체적으로 어떤 긍정적인 영향이 있었는지 함께 제시해 주어야 한다.

발전적/교정적 피드백

: 개선되어야 하는 행동을 개선하도록 유도하는 피드백으로, 발전적 피드백이 효과적이었는지 점검하려면 피드백 대화 이후 상대방의 행동이 변했는지 관찰해보면 된다.

학대적 피드백

: 상처를 주는 말을 하는 피드백이다. 사용하지 않는 편이 가장 좋지만 구성원에게 강한 충격 요법이 필요할 때 학대적 피드백을 하기도 한다. (권장하지는 않는다.)


이중 건설적인 피드백에 속하는 인정/지지적 피드백과 발전적/교정적 피드백에 대해 좀 더 자세히 알아보도록 하자.


  • 인정/지지적 피드백

인정/지지적 피드백 또는 ‘인정하기’는 바람직한 행동을 유지・강화할 목적으로 하는 피드백이다. 인정하는 피드백 대화는 인정하기(Acknowledge)→영향 전달하기(Impact)→강화하기(Reinforce) 순서로 진행해보기를 권한다. 먼저 잘한 행동에 대한 고마움을 표현하고, 그 행동의 결과 팀과 조직에 어떤 긍정적인 영향이 있었는지 언급한다. 끝으로 해당 행동 뒤에 어떤 의도, 과정, 고민이 있었는지 팀원에게 직접 설명을 들어보고, 여기에 더해보면 좋을 발전적인 아이디어가 생각난다면 제시해준다. 인정하는 피드백 대화를 시작하기가 어렵다면 아래 원칙들을 참조해보자.


행동(doing)을 인정하기: 팀원의 구체적인 행동과 그로 인한 긍정적인 영향을 인정한다.

○ 행동의 결과가 아니라 과정에 주목한다.

○ 행동의 긍정적 영향을 피드백하는 사람 또는 팀, 조직 관점에서 이야기한다.

존재(being)를 인정하기: 인정하고자 하는 행동에서 드러나는 팀원의 고유한 강점, 장점을 칭찬한다.

○ 이 방식의 인정하기는 평소 구성원에 대한 관심, 관찰이 선행되어야 할 수 있다.


  • 발전적/교정적 피드백

발전적/교정적 피드백 또는 ‘발전적 피드백'은 개선점을 제시해 행동 변화를 유도하는 피드백이다. 발전적 피드백이 효과적이 되기 위해서는 반드시 사전에 팀원과 신뢰 관계가 형성되어 있어야 한다. 평소 나에게 관심도 없던 사람이 “이런 부분은 고치라"고 말한다면 누구나 한 귀로 듣고 한 귀로 흘린다.

발전적 피드백은 3단계로 진행해보길 권한다. 첫째, 1단계는 정보 모으기다. 피드백하고자 하는 팀원이 지금 맡은 과업은 어떻게 진행되고 있는지, 어려운 점은 없는지, 어떻게 일하기를 선호하는지, 강점과 약점은 무엇인지 등을 관심 갖고 지켜보라. 주관과 느낌이 아닌 사실을 수집해야 한다.

2단계는 피드백하기, 즉 대화를 통해 표현하는 단계다. 대화할 때는 사실 제시하기→부정적 영향 언급하기→개선 요청하기→기대효과 공유하기 순서를 따라보자. 리더 관점에서 기대에 못 미쳤던 행동, 안 좋은 습관 등 변화, 교정, 발전이 필요하다고 생각되는 부분을 사실에 기반해 제시한다. 그런 행동이 야기하는 부정적 영향을 언급하고 개선을 요청한다. 이때 팀원과 개선을 위한 구체적인 계획, 일정 등을 합의하고 지원을 약속한다. 끝으로, 합의한 대로 행동이 변화했을 경우 어떤 성장과 성과가 기대되는지 공유해준다.

마지막은 팔로업으로, 피드백 대화 이후 팀원의 행동을 꾸준히 관찰하는 단계다. 애쓰는 모습을 보인다면 인정해주고 어려운 점이 생겼다면 조직 내외부에서 필요한 자원을 찾아준다. 팀원이 의지를 잃지 않고 계속해서 피드백 내용을 지키기를 원한다면 반드시 팔로업이 진행되어야 한다.

*출처 : 강연 자료

다시 한번 짚고 넘어가자. 피드백을 하는 이유는 우리가 나아질 수 있다고 믿기 때문이다. 누구는 잘했고 누구는 못했다 편 나누려는 게 피드백의 목적이 아니다. 업무를 진행하는 과정에서 잘한 점은 무엇이었고 못한 점은 무엇이었는지 밝히고, 전자는 지향하며 후자는 지양하려고 피드백을 한다. 결과는 기대에 못 미쳤어도 과정의 어떤 부분은 훌륭했을 수 있다. 이 부분은 남기고 나머지 부분을 개선하려고 피드백을 한다. 개인 관점에서 하는 피드백이 상대방에 대한 지적이 되지 않으려면 피드백하는 사람과 받는 사람 모두 이 점을 잘 이해하고 있어야 한다.


조직을 성공시키는 피드백

일 관점에서 하는 피드백의 목적은 일하는 방식을 바꾸어 목표를 더 효과적으로 달성하고자 하는 데 있다. 이 유형의 피드백을 할 때는 과거에 진행한 일을 돌아보는 AAR(After Action Review) 방법을 사용하면 좋다. AAR은 이미 일어난 행동의 결과를 놓고, ①정확히 어떤 일이 일어났는지(목표와 결과) ②목표와 결과 간 차이가 났다면 이유는 무엇인지(Gap과 그 원인) ③목표를 달성하려면 어떻게 해야 하는지(Do & Don’t) 돌이켜보는 과정을 뜻한다. AAR의 흐름을 일관적으로 유지하고 싶다면 아래에 소개하는 GRROW 모델을 적용해보기를 권한다.

*출처 : 강연 자료

Goal 목표

: 얻고자 했던 것은 무엇인가? 목표는 팀원-리더-경영진 간 합의에 기반해야 한다. 좋은 목표는 행동 중심적이고 실현 가능하다. 측정할 수 있으며 구체적이다. 기한 역시 마련되어 있다.

Reality 결과

: 얻은 것은 무엇인가? 개인적인 느낌이 아니라 측정 가능한 수치로 확인하라.

Root Cause 원인

: 목표와 결과 사이 간극이 있었다면 원인은 무엇인가? 진짜 원인을 찾기 위해서는 다섯 번 “왜?”를 물어라. 책상에서 고민하지 말고 현장에 나가서 원인을 찾아라. 참고로 조직 차원에서 통제할 수 없는 외부적 요소, 환경이 원인일 때도 있다.

Option 대안

: 원인을 발견했다면 방법을 찾아라. 간극을 좁히기 위해 계속해야 하는 행동, 그만두거나 개선해야 하는 행동은 무엇인가? 대안이 여러 개라면 무엇을 선택할지 판단하는 일도 중요하다.

Wrap-up 결론

: 대안을 어떻게 실행할 것인가? 리더는 실행에 필요한 도움을 제공해주어야 한다.


참고로, 과거를 돌아보는 방법이 AAR이라면 미래 상황을 놓고 필요한 계획을 짜는 방법도 있다. AAP(After Action Plan) 또는 피드포워드다. AAP 과정에서는 우선순위를 판단하고 자원을 적절히 분배하는 일이 중요하다.



팀원의 역량과 의지에 따른 리더십 스킬

일정 시간 구성원과 시간을 보내다 보면 어느 정도의 역량과 의지를 가진 사람인지 가늠할 수 있는데, 그 수준에 따라 피드백 내용이나 리더십 스킬도 달리하면 좋다. 아래에 소개하는 네 가지 리더십 행동을 잘 살펴보고 가장 적합한 것을 선택해보길 바란다.

*출처 : 강연 자료

위임하기는 높은 역량과 높은 의지를 가진 팀원에게 사용한다.

목표는 함께 설정하되 방법은 자율에 맡기는 식으로 주도권을 넘겨준다. 해당 과업과 관련이 없더라도 여러 의사결정에 참여시킨다. 도전적인 업무를 부여해 리스크를 감수하도록 하는 것도 방법이다. 이 유형에 해당하는 팀원에게도 성장을 위한 발전적인 피드백을 해주어야 한다.


지지하기는 높은 역량과 낮은 의지를 가진 팀원에게 사용한다.

동기 부여 측면에서 어떤 점이 부족한지 확인하고, 보강해준다. 본인이 하고자 하는 일이 있다면 기회를 준다. 정기적인 피드백 또는 면담을 통해 성장, 학습, 도전에 관심 갖도록 유도한다.


지원하기는 낮은 역량과 높은 의지를 가진 팀원에게 사용한다. 

아직은 부족한 역량, 경험, 스킬 등을 보완할 수 있도록 교육을 제공하고 위험 부담이 적은 업무를 맡긴다. 학습과 성공 경험을 통해 역량을 쌓아나갈수록 통제와 관리 수준을 낮춘다. 그 과정에서 자신감을 느끼도록 인정하는 피드백을 적절히 해주어야 한다. 팀원이 역량을 충분히 갖췄다고 생각되면 위임해도 좋다.


지지+지원하기는 낮은 역량과 낮은 의지를 가진 팀원에게 사용한다.

이 유형의 팀원에게는 먼저 의지를 심어주어야 한다. 이후 업무를 맡길 때는 구체적으로 내용이나 일정 등을 설명해준다. 적절한 유형의 피드백을 자주 해주면 좋다.

위임하기, 지원하기 영역에 있는 이들은 높은 의지를 가졌기 때문에 자신이 모르는 것은 물어보고, 또 배워가면서 주도적으로 성과를 내고자 노력하는 모습을 보여준다. 행동 변화가 지속적으로 이뤄지는 그룹인 셈이다. 반면 지지하기, 지지+지원하기 영역에 속하는 이들은 낮은 의지를 가졌기 때문에 코칭과 피드백에도 불구하고 행동 변화를 보이지 않을 수 있다. 백종화 코치는 “이때 리더는 과감히 페널티를 부여할 줄도 알아야 한다”고 말했다. 나머지 동료들에게 부정적인 영향을 주는 사람을 조직이 끝까지 감싸 안을 필요는 없다.



Q&A


Q. 개선을 통해 성장할 수 없다고 생각하는 사람에게는 피드백이 소용없을 것 같습니다. 이런 유형의 사람을 채용 인터뷰에서 거르고 싶다면 어떤 질문을 해볼 수 있나요?

A. 실패 사례를 물어보라. 인생에서 또는 회사에서 언제 실패했고 어떻게 극복했는지. 개선을 통한 성장을 믿지 않고 역량을 고정된 것으로 간주하는 사람을 두고 ‘고정 마인드셋(Fixed mindset)’을 가졌다고 말하는데, 이 유형에 속하는 사람은 자신의 실패를 감춘다. 반면 실패를 통해 성장할 수 있다고 믿는 ‘성장 마인드셋(Growth mindset)’을 가진 사람은 실패를 어떻게 극복했고 그 과정에서 무엇을 배웠는지 솔직히 이야기한다. 짧은 시간 안에 끝나는 면접으로는 지원자를 파악하는 데 한계가 있어서, 평판 조회를 통해 확인해보는 편이 더 정확할 것 같다.


Q. 개인적인 이야기를 직장에서 공유하고 싶어 하지 않는 구성원도 있습니다. 이때는 팀원에게 어떻게 관심을 보여줄 수 있나요?

A. 팀원에게 관심을 가지라는 말이 꼭 개인적인 부분까지 알고 있으라는 뜻은 아니다. 사적인 이야기를 밝히길 꺼리는 팀원이라면 업무적으로 이 사람이 어떤 성향을 가졌는지, 무엇을 선호하는지, 회사 생활에 어려움은 없는지 관찰해보길 추천한다.


Q. 대표나 상급자에게 피드백해야 할 때 참고할 만한 노하우가 있나요?

A. 노하우는 따로 없다. 피드백을 받아들이려는 상급자의 열린 마음가짐이 가장 중요하다고 생각한다. 물론 대표나 상급자가 직원 한 명 한 명의 의견을 모두 수용할 필요는 없다. 하지만 피드백 중 반복해 등장하는 이야기가 있고, 그것이 리더와 경영자의 성장을 위한 조언이라면 기꺼이 받아들이려고 하지 않을까?


Q. 팀원은 마이크로매니징하지 말고 위임해달라고 요구합니다. 하지만 팀장은 시기상조라고 느끼고 있습니다. 어떻게 하면 좋을까요?

A. 위임을 요구하는 업무에 필요한 역량이 무엇인지 명확히 파악해 리스트업해보길 권한다. 이 목록과 평소 팀원의 퍼포먼스를 비교해 봤을 때, 아직은 적당한 시기가 아니라고 팀원을 설득해야 한다. 다만, 위임을 요구하는 팀원이 그간 맡은 일을 처음부터 끝까지 책임감을 갖고 성실히 수행해왔다면 한번 맡겨볼 수 있다고 생각한다.



"리더는 구성원 각자의 강점과 약점을 파악해

그의 장점에 날개를 달아주는 사람이다."


백종화 코치는 2주에 걸쳐 진행된 코칭시리즈 강연을 마치며 “리더분들께서는 리더의 행동에 영향을 받는 구성원 관점에서, 자신의 행동이 그간 어떻게 받아들여졌을지 한번 되돌아보셨으면 좋겠다. 또, 같은 행동을 하더라도 상황이 다른 두 사람은 다르게 해석하는 게 당연하니 팀원 한 명 한 명을 입체적으로 관찰하셔야 한다”고 말했다. 상황이나 사람에 따라 취사선택할 수 있도록 그가 여러 리더십 행동들을 소개한 이유이기도 하다.

리더가 익혀야 하는 코칭 스킬, 리더의 역할에 대한 강연 내용을 종합해보니 이런 결론에 다다른다. 리더는 구성원 각자의 강점과 약점을 파악해 그가 가장 잘 할 수 있는 업무를 맡기며 그의 장점에 날개를 달아주는 사람이어야 하고, 약점 때문에 두려움을 갖지 않도록 옆에서 손 잡아주는 사람이어야 한다는 것이다. 어려워 보이지만 어쩌겠는가, 권한이 커진 만큼 노력도 늘어나야 하는 법이다.


*작성 : 최남연

*편집 : 윤선혜


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*중간관리자를 위한 코칭 시리즈는 [(1) 리더의 역할과 경청 그리고 질문, (2) 성장을 이끄는 피드백] 두가지 강연으로 구성되어 있습니다.