[헤이클래스 시즌 2-5] 성과관리가 고민입니다

조회수 378



성과관리가 고민입니다

20.09.17


“어쩌다 에베레스트산 정상에 오르는 일은 없다”는 말이 있듯, 산 정상에 오르기로 마음먹었다면 중간중간 어디까지 왔는지, 무엇이 더 필요한지 점검하고 관리해주는 일이 필수다. 이렇게 치밀히 준비하지 않고도 에베레스트산을 끝까지 오를 수 있다고 생각하는 사람은 아무도 없을 것이다. 조직도 마찬가지다. 목표를 설정했다면 조직 차원에서 그리로 가는 길을 꾸준히 닦아주는 일이 필수라고 할 수 있다.

헤이클래스 두 번째 시즌, 5주차 강연에서는 이머징리더십 인터벤션즈 장은지 대표, 최윤정 파트너와 함께 조직운영에 빼놓을 수 없는 ‘성과관리’를 알아본다. 그동안 성과관리에 대해 잘못 알고 있던 부분은 없었는지 되짚어보고 여러 방법과 사례를 소개하니, 성과관리가 고민이었다면 이번 강연을 놓치지 말기를 바란다.


성과관리가 뭐예요?

성과관리란 기본적으로 전사 차원에서 이루어지는 것이며, 전사 성과관리는 다시 조직 차원, 개인 차원의 성과관리로 구분된다. 조직 차원과 개인 차원의 성과관리는 당연히 서로 다른 방향을 바라봐서는 안 되고, 조직의 비전과 미션, 핵심가치를 기반으로 잘 얼라인되어 있어야 한다. 조직의 명확한 비전과 미션, 핵심가치가 단위 조직 및 구성원 개개인의 업무 방향성과 맞닿아 있으며 크고 작은 의사결정에 기준이 되어 줄 때 개인의 성과가 단위 조직 차원, 나아가 전사 차원의 성과로 이어질 수 있다.

‘성과관리'란 그렇다면 정확히 어떤 과정을 뜻할까? 우선 ‘성과(performance)' 개념을 알아보자. 아래 그림을 보면 김 대리와 박 대리는 같은 깊이의 땅을 팠지만 조직이 기대하는 성과를 낸 사람은 김 대리가 아니라 박 대리다. 즉, ‘목표한 바’를 달성했을 때 우리는 그 결과물을 성과라고 부른다.

*출처 : 강연 자료

다음으로는 ‘관리(management)’의 뜻을 살펴보자. 수동적ᐧ행정적 차원의 관리는 바람직한 관리 개념이 아니다. 조직에 도움이 되는 관리란 우리가 생각하는 것보다 훨씬 적극적인 개념으로, 조직의 비전과 전략을 단위 조직 및 개인에까지 잘 전달하고 제한된 자원을 최선의 방법으로 활용하는 일 전부를 포괄한다.

결론적으로, 성과를 관리하는 일이란 개인의 성과가 모여 조직의 성과로 이어지도록 조직 내 다양한 자원을 효과적이고 체계적으로 관리하는 일련의 과정이라고 정의해볼 수 있다. 개개인이 성과를 달성하도록 돕는 일 역시 성과관리에 포함된다.

하나의 과업은 보통 ①계획(Plan)→②수행/점검(Do/Review)→③평가(See)→④피드백(Feedback)의 순서로 진행되는데, 성과관리는 ①에서 시작해 ④에 이르는 전 과정을 대상으로 한다. 성과관리와 혼동하기 쉬운 ‘성과평가'는 위의 과정 중 단지 ③ 단계에 해당하는 활동이다. 아래 표를 참조해 핵심 이슈를 중심으로 성과평가와 성과관리의 차이를 이해해보자.

*출처 : 강연 자료


목표에 따른 성과관리, MBO와 OKR

*출처 : 강연 자료

지금과 같은 성과관리 개념이 없던 20세기 초반에는 투입(input)에 대한 관리만이 이루어졌다. 예컨대 일당이 100원이고 10명을 투입했다면 발생하는 비용을 1,000원으로 계산하는 식이다. 일을 열심히 하든 말든 하루에 무조건 100원을 받는다는 점을 파악한 노동자들이 너도나도 일을 적게 하려고 하자, 프레드릭 테일러는 노동자 개인별로 업무를 할당하고 생산량에 따른 보상을 차등 제공하는 ‘과학적 관리법 (또는 테일러리즘)’을 고안한다. 뒤이어 1920년대에는 포디즘으로 대표되는 대량 생산 체제가 자리 잡는다. 테일러리즘과 포디즘은 ‘통제에 따른 경영(MBC, Management By Control)’의 대표적인 사례다.

3차 산업혁명 이후 지식근로자가 등장하면서 새로운 방식의 성과관리 체계에 대한 필요성이 대두된다. 이에 1954년 피터 드러커는 “기업은 그저 돈을 버는 거대한 기계가 아니라 근로자의 신뢰와 존경을 기반으로 구축된 공동체가 되어야 한다”고 말하며 ‘목표를 기반으로 하는 경영(MBO)’ 개념을 제시한다.


MBO(Management By Objectives)

MBO를 살펴보기 전에 MBO가 발 딛고 있는 인간관을 먼저 소개한다. 피터 드러커의 MBO는 경영자가 구성원을 바라보는 두 가지 가정인 X이론과 Y이론 중 Y이론에 기반한 성과 관리 체계다. X이론에 따르면 인간은 일하기를 싫어하므로 통제, 지시, 처벌 등을 통해 일을 강제해야 한다. 반면 Y이론에 따르면 인간은 일을 통한 자아 실현을 갈망하므로 보람 있는 일과 적절한 목표를 제시해 주기만 한다면 맡은 일을 주도적으로 수행한다. 달리 말해 MBO가 제기능을 하려면 구성원에게 의미 있는 일을 부여하고 스스로 목표를 수립하게 해주어야 한다.

수립한 목표를 달성하려면 중간중간 우리가 어디까지 왔는지, 또 얼마만큼 더 가야 하는지 가늠할 지표가 필요한데, 이를 성과지표(PI, Performance Index)라 한다. 성과지표를 사용하면 ‘회사는 당신이 어떤 일을 어떤 수준으로 달성하기를 바란다’ 그리고 ‘지금은 어떤 수준에 있다’는 의사소통을 명확히 할 수 있다.

아래 도표와 같이 업무 수행 흐름의 각 단계에서 PI 후보군을 도출한 후, 전략연계성, 이해용이성, 관리효율성, 측정가능성, 통제가능성 등을 종합적으로 감안하여 개인 핵심성과지표(KPI, Key Performance Index)를 확정하면 된다. 나아가 전사 KPI를 선정할 때는 균형성과표(BSC, Balanced Scorecard)의 각 항목인 재무적 관점, 고객 관점, 내부 프로세스 관점, 학습과 성장 관점을 두루 고려하기를 권한다.

MBO를 마무리하며 KPI에 대해 우리가 잘못 생각하고 있는 점 몇 가지를 바로잡는다. 우선 KPI는 많을수록 좋은 것이 아니라 보통 5개에서 7개 정도가 적당하다. 또, KPI는 수치화에 주목하는 개념이 아니다. 그보다는 측정 가능 여부가 중요하다. 측정해야 관리할 수 있기 때문이다. 수치로 결과물을 표현할 수 없더라도 평가자와 피평가자의 동의 아래 적절히 정량 또는 정성 지표를 선정하면 된다.


OKR(Objectives and Key Results)

*출처 : 강연 자료

최근 많은 조직에서 도입하고 있는 OKR은 1974년 인텔의 전 CEO인 앤디 그로브가 고안한 성과관리 방법론으로, 목표와 핵심 결과에 주목한다. 목표에 따른 관리라는 측면에서는 얼핏 MBO와 유사해 보이지만 MBO와 OKR에는 뚜렷한 차이가 있다.

*출처 : 강연 자료

MBO에서 목표 달성 여부가 보상 및 승진의 근거로 활용되는 경우, 동료 간 경쟁 환경을 조성한다는 부작용이 생긴다. 달리 말해 목표를 더 잘 달성한 사람과 덜 달성한 사람을 구분하고 줄 세우는 데 MBO가 쓰이는 것이다. OKR은 이러한 MBO의 한계를 보완한다. OKR의 목적은 구성원에게 동기를 부여하고 일관된 방향성을 제공해 전사 차원의 목표를 이루는 데 있다. 달성 가능한 수준에서 현실적으로 목표를 설정하는 MBO와 달리 OKR의 가장 큰 특징은 크고, 담대하고, 도전적인 목표를 설정한다는 점이다. 따라서 OKR을 제대로 활용하고자 한다면 성과 평가 제도로 이를 활용하거나 보상과 직결해서는 안 되며 시도와 도전에 더 큰 의미를 부여해야 한다.



성과관리의 새로운 모습들

기술 발전으로 업무 형태와 근무 환경이 크게 변화했고, 자기 계발과 소통을 중시하는 세대가 등장하면서 인사 평가를 포함한 성과관리 체계도 과거와는 달라졌다. 대표적으로 최근에는 상사가 부하 직원을 일방적으로 평가하는 게 아니라 다면 피드백을 시행하는 추세다. 그렇다면 다른 곳에서는 요즈음 어떤 방식으로 성과관리 시스템을 운영하고 있을까? 넷플릭스, 카카오뱅크 등 국내외 조직의 사례를 아래에 소개한다.


넷플릭스의 지키기 테스트(Keeper Test)

넷플릭스는 ‘비범한 동료들이 곧 훌륭한 직장'이라는 인사 철학하에, 지키기 테스트를 시행한다. 관리자는 팀원을 대상으로 “이 사람이 다른 회사로 가서 비슷한 일을 하겠다고 한다면, 어떻게 해서든 그를 붙잡겠는가?”라고 수시로 자문해본다. ‘아니요'라는 생각이 든다면 관리자는 4개월분의 임금을 지급하고 그를 해고한다. 어느 날 해고 통보가 날아오는 것처럼 보일 수도 있겠지만 실상은 그렇지 않은데, 넷플릭스는 솔직한 상시 피드백을 지향하기 때문이다. 넷플릭스의 구성원은 누구나 조직의 기대 수준과 본인의 상황에 대해 충분히 인지하고 있다.


어도비의 체크인

연간 성과평가 방식을 사용하던 때, 어도비 구성원들은 연초에 한번 목표를 세우고선 한 해 동안 신경 쓰지 않았다. 현재 어도비에서는 분기별 체크인 세션을 진행하고 있다. 체크인을 통해 리더와 팀원은 과업의 진행 상황을 점검하고 목표를 조정한다. 인사팀은 과거에 평가를 위한 서류 작업 정도를 맡았으나 이제는 리더와 팀원이 생산적인 대화를 나눌 수 있도록 장려하는 역할을 한다.


카카오뱅크의 성과관리

카카오뱅크에서는 육성과 협업에 주목하는 성과관리 시스템을 운영하고 있다. 다면 평가의 비중을 확대했고, 피드백 결과는 도표로 만들어 개인에게 제공한다. 다면 평가를 위한 질문지 구성은 주관식을 어려워하는 한국 문화에 맞게 몇 가지 선택지를 제공하는 방식으로 설계했으며, 평가 결과는 보상과 연결하지 않는다.


우리 조직에 적절하되 변화한 시대를 반영한 성과관리 방법은 어떤 모습이어야 할까? 잠시 고민해보는 시간을 가져봐도 좋겠다. 성과 평가 결과에 대한 구체적인 피드백을 피평가자에게 전달하는 과정도 빼놓아서는 안 된다. 단, 성과관리 체계를 개편할 때에는 조직 구조나 일하는 방식, 구성원의 마음가짐 등에 함께 변화를 주어야 함을 염두에 두자. 문화는 그대로 두고서 겉으로 보이는 제도만을 손보는 일은 밑 빠진 독에 물 붓기나 다름없다.

끝으로, 성과관리 체계를 수립하고 잘 운영하려면 누구보다도 리더(평가자)가 관련 역량을 갖추어야 한다. 최전선에서 시스템을 운영하는 사람은 결국 리더십이기 때문이다. 성과관리와 HR 체계, 보상에 대한 관점은 리더십의 가치관과 분리될 수 없는 게 사실이다. 조직의 비전과 미션을 추구하기에 가장 적합한 환경을 만들어 줄 조직 구조, 성과평가 시스템이 무엇인지 리더십에서 충분히 숙고해보기를 권한다.



Q&A


Q. 임팩트 지향 조직에는 직접적으로 매출을 창출하지 않는 부서도 있습니다. 수익과 직결되는 업무를 하는 부서와 그렇지 않은 부서 간 성과관리는 어떻게 달라야 할까요?

A. 업무 특성이 달라도 한 조직 안에 있다면 기본적으로는 동일한 성과관리 철학과 체계 아래 있어야 한다. 다만 지표나 목표를 설정할 때는 단위 조직별 특성을 감안하는 편이 바람직하다. 성과 창출 목적(사업지향적 또는 운영지향적)과 성과의 내용(이익지향적 또는 가치지향적)에 따라 단위 조직은 네 가지로 분류되는데, 각각 성과지표를 설정할 때 유의해야 하는 점이 다르다.

먼저 ①Profit Creator(사업/이익)는 즉각 매출을 내는 부서로 영업 파트 등이 여기에 속한다. 재무 지표를 도출하기 가장 용이한데, 그렇다고 재무적 성과만 검토해서는 안 되고 비재무적 수치도 균형 있게 성과평가에 반영해야 한다. 또, 결과만이 아니라 과정과 중장기적 목표 역시 고려하기를 바란다. ②Profit Enabler(운영/이익)는 매출을 낼 수 있도록 지원하는 부서로 생산 파트 등이 여기에 속하며, 이때는 내부의 전략 목표를 중심으로 정량화 가능한 성과를 최대한 반영하면 된다.

다음으로 ③Value Creator(운영/가치)는 재무 성과 집계가 어려운 부서로 HR 파트 등이 여기에 속한다. Value creator 파트의 성과를 판단할 때는 실제 수행하는 업무의 중간 과정과 최종 결과물의 수준 모두를 고려해야 하고, 이를 잘 반영해 줄 정성적 지표를 도출해보면 된다. 부서의 목적이 내부 고객에 대한 지원이라는 점도 잊지 말자.

끝으로 ④Business Creator(사업/가치)는 전략 수립, 연구 개발 등을 맡는 부서를 포괄한다. ③과 마찬가지로 가치지향적인 특성을 갖기 때문에 재무적으로 성과를 집계하기는 쉽지 않다. 따라서 Business creator 파트의 성과를 평가할 때 역시 중간 과정과 최종 결과물의 수준에 주목해야 하며 1년 단위가 아니라 개별 프로젝트 단위로 관리하는 것도 방법이다.


Q. 조직 차원에서 협업을 장려하고 싶습니다. 성과관리와 관련해 무엇을 고려하면 좋을까요?

A. 평가지표에 동료를 얼마나 도와주었는지 측정하는 항목을 포함하거나 폭넓은 다면 피드백을 도입하는 방법이 있다. 개인 단위가 아니라 조직 단위로 보상을 제공하는 방안 역시 불필요한 경쟁을 줄이는 데 일조한다.

성과관리 시스템이 협업에 얼마나 큰 영향을 주는지 잘 보여준 사례가 마이크로소프트(MS)다. MS에서는 구성원의 성과를 수치화해 줄 세운 뒤, 매년 하위 몇 퍼센트에 속하는 사람을 내보내는 성과관리 방식(stack ranking)을 사용했었다. 그러다 보니 하위 그룹에 들지 않기 위해 내부 경쟁만 점점 치열해졌고 MS의 외부 경쟁력은 갈수록 떨어졌다. 이에 지난 2013년부터 MS에서는 기존의 성과관리 방식을 폐기하고 협업과 창의성, 개인의 성장에 초점을 맞춘 질적 평가와 절대 평가를 시행하고 있다고 한다.



"성과관리 체계에 정답은 없다.

각 조직에 적합한 프로세스를 도출해보아야 한다."


성과관리를 주제로 한 이번 5주차 강연을 앞두고 가장 많은 참여자들의 사전 질문이 접수됐다. 강연 당일에도 후기에는 미처 담지 못한 많은 질문과 고민이 오고 갔다. 성과관리가 무척 쉽지 않은 영역에 있다는 사실을 다시 한번 깨닫는 시간이었다. 끝으로, 당연한 얘기겠지만 성과관리 체계에 정답은 없다. 조직과 조직이 가장 중요하게 생각하는 목표의 특성, 각 부서의 특성, 리더와 구성원의 특성에 따라 성과관리 체계의 모양은 제각각일 테니, 강연 내용과 사례들을 참고해 우리 조직에 가장 적합한 성과관리 프로세스를 도출해보길 바란다.


*작성 : 최남연

*편집 : 윤선혜


> 뉴스레터 구독하고, 헤이캠퍼스 소식 가장 먼저 받아보기 클릭!