[헤이클래스 시즌 2-6] 루트임팩트가 일하는 방식

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루트임팩트가 일하는 방식

20.09.24


헤이클래스 두 번째 시즌, 마지막 강연의 주인공은 루트임팩트다. 루트임팩트는 다양한 사회 문제에 관심을 가지고 자기만의 방식으로 이를 해결하려는 사람들을 체인지메이커라고 부른다. 체인지메이커가 많이 등장할수록 우리 사회의 문제들이 건강하고 혁신적으로 해결되리라 믿는다. 루트임팩트는 체인지메이커를 발굴하고 이들의 일과 삶, 배움을 지원하는 유·무형의 인프라를 만드는 일을 하며 헤이클래스를 운영하고 있기도 하다. 

루트임팩트는 2012년 설립된 이래로 꾸준히 성장해, 지금은 초창기에 비하면 세 배 가량 늘어난 구성원과 함께하고 있다. 사람이 많아진 만큼 일하는 방식도 그에 맞춰 변화해왔는데, 물론 순탄하지만은 않았다고 한다. 근태제도를 둘러싼 그간의 시행과 착오, 착오를 해결해 온 경험을 들려주고자 피플 앤 컬쳐 팀 김단비 매니저가 헤이클래스를 찾았다. 체인지메이커를 위한 체인지메이커들이 모인 곳, 루트임팩트는 어떻게 일하고 있을까? 


루트임팩트는 어떤 조직인가요?  


어떤 일을 하나요? 

루트임팩트는 체인지메이커들이 서로를 발견하고 교류를 통해 성장할 수 있도록 커뮤니티를 만드는 일에 집중하고 있다. 소셜벤처가 모인 성수동에서 코워킹 커뮤니티인 헤이그라운드, 코리빙 커뮤니티인 디웰하우스, 공동직장어린이집 모두의 숲을 운영하며, 헤이그라운드 서울숲점 3층 Pier X는 코러닝 거점 공간으로 올해 새단장을 마치고 문을 열었다. 이 공간들을 기반으로 루트임팩트는 임팩트 비즈니스에 관심 있는 사람, 이미 임팩트 지향 조직에서 일하고 있는 사람, 조직의 중간관리자와 리더십 등을 위한 다양한 프로그램을 진행한다. 

*출처 : 루트임팩트 홈페이지


비전과 미션, 핵심가치 

*출처 : 강연 자료

여러 사람과 함께 여러 사업을 하다 보면 크고 작은 의사결정을 해야 하는 순간들이 온다. 이때 루트임팩트 구성원들은 우리 조직이 가고자 하는 방향과 중요하게 생각하는 가치가 담긴 비전과 미션을 기준 삼는다. 또, 루트임팩트가 의미를 두며 구성원에게 기대하는 핵심 가치 아홉 가지도 있다. 예컨대 루트임팩트는 구성원들이 ‘주인의식을 갖고 자율적으로' ‘더 나은 세상을 더 빠르게 만들기 위해 협력'하기를 바란다. 루트임팩트의 근태제도는 지난 9년간 조직 규모의 변화에 발맞춰 변화해 왔지만 단 하나, 일하는 방식이 조직의 핵심 가치를 실현해야지 방해해서는 안 된다는 기준만은 견지했다. 김단비 매니저는 “든든하고도 단단한 푯말이 있었기 때문에 시행착오를 겪으면서도 길을 잃지 않을 수 있었다. 근태제도가 고민이라면, 일하는 방식을 통해 이루고자 하는 조직의 모습이 불분명하지는 않은지 먼저 점검해보라"고 조언했다.     



루트임팩트가 일하는 방식 


먼저 루트임팩트가 그동안 어떻게 일해 왔는지 간략히 살펴보도록 하자. 조직 규모와 근무 시간 및 장소, 주요 근태 제도를 중심으로 지난 9년간의 변화를 표로 정리했다. 자세한 설명은 뒤에서 덧붙일 예정이다. 

*출처 : 강연 자료

시행착오도 잘 하는 법 

김단비 매니저는 지난 시간을 돌아보며 “변화가 많았던 만큼 중간중간 시행착오도 있었는데, 우리가 그동안 어떻게 시행과 착오들에 대처하며 제도를 손봐왔는지 돌이켜보니 공통적으로 몇 가지 단계를 거쳤던 것 같다"고 말했다.

*출처 : 강연 자료

①우선 구성원 중 누군가의 새로운 제안이 있었다. ②그러면 해당 제안에 대해 이야기하는 열린 토의 자리가 마련된다. ③토의한 내용을 바탕으로, 제안을 제도로 다듬어 시행한다. ④이후 적절한 시점에 중간 점검을 한다. 보통 6개월, 1년 등 일정 시간이 지났거나 구성원들로부터 어느 정도 피드백이 들어온 뒤 중간 점검을 한다. ⑤이때 개선이 필요하거나 강화해야 하는 부분을 살펴 수정안을 만들고, 다시 시행한다. 이같은 프로세스를 토대로 루트임팩트의 주요한 근태제도가 겪어 온 변화를 자세히 살펴볼텐데, 그 전에 김단비 매니저는 “이런 과정이 가능한 것은 루트임팩트에 이미 어떤 환경이 자리 잡아 있기 때문"임을 강조했다. 


*출처 : 강연 자료

우선, 루트임팩트에는 다양한 회의체와 회의 방식이 있고 각각 다루고자 하는 안건의 성격이나 참여자들로부터 기대하는 의견의 수준도 다르다. 그중 하나는 모든 구성원이 모여 자신의 업무 진행 상황을 공유하는 주간 회의인 위클리 체크인(Weekly Check-in)이다. 가벼운 짧은 토의, 이전 안건에 대한 팔로업 등이 필요한 경우 위클리 체크인을 활용한다. 두 번째는 반기에 한 번 진행하는 타운홀(Townhall)인데, 이때는 조직문화에 관련한 이야기만 나눈다. 피플 앤 컬쳐 팀에서 주도하며 회의에는 반나절 정도를 쓴다. 끝으로 위 띵크(We-Think)라는 회의 방식은 여러 아이디어를 자유롭게 나누며 발전 방향을 찾아야 하는 의제가 있을 때 사용한다. 루트임팩트 구성원들은 이런 회의에서 본인 또는 동료가 제안한 의견이 실제로 조직의 의사결정에 반영되는 경험을 한다. 조직이 구성원의 의견을 중요하게 생각한다는 공감대가 있기 때문에, 모두 회사 일에 주저하지 않고 의견을 내는 편이다. 

나아가 루트임팩트 구성원들은 사내 위원회나 TF 등을 통해 조직 운영에 자발적이고 주도적으로 참여한다. 예컨대 마음 맞는 구성원 4명이 모여 만든 ‘다양성위원회'에서는 위클리 체크인 때 일상 속 차별이나 불평등과 관련된 최근의 사회적 이슈에 대한 해설 기사 등을 공유한다. 간단히 의견을 나누기도 하면서 구성원들은 동료와 나, 우리 모두는 서로 다르다는 점을 인정하고 포용의 태도를 익힌다. 다양성위원회 덕분에 루트임팩트 구성원들은 정책을 마련하거나 의사 결정을 할 때, 배제되는 사람은 없는지 두루 살필 수 있는 안목을 키운다. 이외에도 프로젝트별 TF가 빈번히 결성되며 참여율도 높은 편이다. 김단비 매니저는 “발 벗고 나서주는 동료들 덕분에 근태제도를 포함해 조직이 어떤 변화 앞에 섰을 때, 늘 보다 나은 방향으로 걸어올 수 있었다”고 덧붙였다. 

 지금부터는 위에서 소개한 시행착오의 프로세스를 기반으로 루트임팩트의 일하는 방식이 어떻게 변화해 왔는지 들여다보려 한다. 이곳의 특징적인 근태제도인 언플러그드 데이(아워), 자율출퇴근과 공간자율근무의 변천사를 아래에 소개한다.  


루트임팩트만의 근태제도  

○ 언플러그드 데이(아워) 

*출처 : 강연 자료

언플러그드 데이는 아주 초창기에 만들어진 제도다. 당시 매일 처리해야 하는 일이 쌓이기만 하다 보니 우리 조직의 비전, 내가 이 일을 하는 이유를 되새길 시간이 없다는 구성원들의 의견이 있었다. 이에 한 달에 한 번쯤 잠시 멈춰서는 시간을 조직 차원에서 보장하기로 했고, 언플러그드 데이가 탄생했다. 약 1년 뒤, 피할 수 없는 일정과 겹쳐 언플러그드 데이를 사용하지 못하는 경우 마지막 1-2주 중에서 하루를 대신 쉬도록 하는 보완책(대체 언플러그드 데이)을 도입했다. 3년 정도가 흐르고 보니 언플러그드 데이를 그저 하루의 휴가처럼 사용하는 경향이 강해졌다. 원래 의도를 살리고 회고에 초점을 맞추고자 올해부터는 언플러그드 데이를 언플러그드 아워(근무 시간의 절반에 해당하는 휴무)로 전환했다. 


*출처 : 강연 자료

언플러그드 데이가 아워로 바뀌며 새로 생긴 몇 가지 약속이 있다. 우선 방해받지 않고 회고에 집중할 수 있도록 구글 캘린더에 나의 언플러그드 아워가 언제인지 꼭 표시해두어야 하고, 해당 시간 잔디에도 부재중 표시를 해둔다. 한 달을 잘 돌아봤다면 ‘언플러그드 보드’의 네 가지 질문에 응답해야 한다. ‘이번 달에 일어난 가장 멋진 일 세 가지’, ‘더 나은 다음 달을 위해서 필요한 것’ 등을 적으면 되는데, 공유 스프레드시트를 사용하기 때문에 구성원 모두가 서로의 답변 내용을 볼 수 있다. 덕분에 월말이 되면 서로 근황을 확인하고 축하나 위로, 공감을 주고받으며 한 달을 마무리하고 있다.  

 

○ 자율출퇴근과 공간자율근무 

*출처 : 강연 자료

처음에는 근무 시간이 10시부터 19시까지로 고정되어 있었다. 그러다 보니 저녁 시간에 열리는 행사를 마치고 늦게 귀가하더라도 다음 날 10시에 출근해야 하는 등 유연성이 떨어지는 문제가 생겼다. 이를 해결하고자 출근 시간을 8시에서 14시 사이로 확대했다. 동시에 매일 아침 그날의 근무 계획을 잔디 토픽방에 공유하도록 했다. 어느 정도 시간이 흘러 중간 점검을 해본 결과, 제도 활용도가 꽤 높아 자율 출퇴근을 더욱 장려하는 방향으로 보완책(완전 자율출퇴근제)을 마련해 시행했다. 현재 루트임팩트 구성원들은 본인이 집중할 수 있는 시간대를 골라 일한다. 단, 그날 근무 계획은 반드시 오전 중으로 잔디에 공유한다.  


*출처 : 강연 자료

공간자율근무는 가장 처음 생각보다 현실적인 문제 때문에 검토하게 되었다. 사무실을 옮기기 직전, 구성원은 늘어나는데 자리가 부족했다. 뿐만 아니라 외부 일정이 많은 날 사무실로 출근해야 한다는 이유 하나 때문에 불필요한 이동 시간을 감당하는 경우도 있었다. 해결 방안을 고민한 끝에 공간자율근무를 부분적으로 실험해보기로 결정했고 몇 가지 조건에 해당하는 경우 외부 근무가 허용됐다. 실험 단계였던 만큼 그날 외부 근무를 했다면 장단점과 기타 의견을 작성해 피플팀에 공유했다. 부분 공간자율근무의 활용도와 만족도는 높은 편이었으나, 조건에 해당하는 상황인지 아닌지 판단하기 까다로운 경우들이 속속 등장했다. 만족도가 높았기에 제도 활용을 방해하는 요소를 제거하는 방향으로 보완책(완전 공간자율근무)을 마련해 시행했다. 다만 주간 회의를 하는 금요일에는 가급적 사무실에 출근하도록 해 대면 시간을 확보했으며 근무 장소 역시 공유를 정례화했다. 2020년 10월 현재는 코로나19로 인해 전사 차원에서 재택 근무를 권장하고 있다. 주간 회의 역시 온라인으로 대체됐다. 



근태제도, 남은 과제와 배운 교훈


2012년부터 오늘에 이르기까지 근태제도를 둘러싸고 루트임팩트가 거쳐 온 성장과 변화를 살펴봤다. 우여곡절을 겪으며 교훈도 얻었고 새로운 고민도 생겼는데, 먼저 남은 과제를 아래에 소개한다. 


온보딩&주니어 성장의 속도

: 근태 관리를 포함해 루트임팩트는 구성원에게 많은 자유와 권한을 부여하는 조직이다. 입사 초기 구성원에게는 자유에 뒤따르는 책임감이 부담으로 여겨지기도 한다. 그러다보니 조직에 적응하고 성장감을 오롯이 느끼기까지 시간이 조금 걸린다. 

커뮤니케이션 문화

: 조직 규모가 커진 만큼 구성원들의 경력 수준, 직무 경험이 다양해졌다. 특히 사업부가 나뉘고 직무도 여럿 생겨 서로의 일에 대해 예전만큼 숙지하기가 어려워졌다. 효율적으로 커뮤니케이션하기가 점점 쉽지 않아지고 있다.  

공통의 경험과 관심사 공유

: 자율출퇴근과 공간자율근무 제도를 시행하면 대면 시간이 자연스레 감소한다. 여건상 공통된 경험을 나누기가 어렵다. 함께 공동의 경험을 통과하면 서로를 더 깊이 알게 되고 아는 만큼 신뢰도 쌓이기 마련인데, 코로나19까지 닥쳐 계속 마땅한 기회를 만들지 못하고 있다. 


다음으로는 근태제도와 관련해 얻은 교훈을 소개한다.  


■ 하나, 처음부터 완벽한 제도는 없다. 흠 없는 제도를 만들려고 너무 오랜 시간 혼자 고민하지 말고 필요하면 일단 시작해보자. 가벼운 시도, 부분적인 실험 등을 해보며 효과를 확인하고 보완할 구석을 찾으면 된다. 

■ 둘, 시범 운영을 하든 본격적으로 시행을 하든 제도가 HR 팀의 손을 떠나면 구성원의 피드백을 확인하는 일이 중요하다. 이때 피드백 창구를 명확히 마련해 두어야 효과적으로 커뮤니케이션하며 제도를 발전시킬 수 있다. 

■ 셋, 자율성을 보장할 때는 동시에 명확한 원칙을 제시해야 한다. 아무런 가이드라인 없이 ‘그냥 알아서 하라’고 해서는 안 된다. 세세한 규칙을 정하기가 어렵다면 적어도 무엇이 허용되지 않는 행동인지 정리해 구성원과 공유해보자.  

■ 넷, 다양한 민원과 창의적인 예외 상황은 반드시 발생한다. 그때마다 당장 제도를 손볼 필요는 없다. 급하게 생각하지 말고 추후 유사한 피드백이 누적되는지 확인해보자. 제도를 수정할지 말지는 그 다음에 결정해도 늦지 않다. 

■ 다섯, 조직 문화는 돌이키기 어렵다. 조직 문화, 제도와 관련한 변화가 생긴다면 동료들도 새로이 적응하기 위해 각자 시간을 써서 노력해주는데 이후 제도를 없애버리거나 아예 반대로 방향을 틀 수는 없다. 최종 결정은 신중하게, 시간을 들여 하되 변화가 필요한 부분이 눈에 띈다면 가벼운 실험부터 시작해 보기를 권한다. 


넷플릭스의 조직 문화를 다룬 책 『규칙 없음』을 보면 이런 말이 나온다. “문화는 한 번 만들어놓고 모른 척할 수 있는 것이 아니다. 넷플릭스에서 우리는 우리 문화를 꾸준히 논의하고 그것이 계속 진화하기를 기대한다.” 루트임팩트 역시 그때그때 상황과 필요에 맞추어 일하는 방식을 진화시켜 왔다. 선두에는 피플팀이 있지만 구성원들의 적극적인 의견 제시와 참여가 없었다면 가능하지 않았을 여정이다. 

아직 해결하지 못한 과제도 남았고 언젠가 또다른 변화를 맞이해야 할 날이 오겠으나 루트임팩트의 피플 앤 컬쳐 팀은 동료들이 있기에 기꺼이 도전과 시도를 이어나갈 생각이라고 했다. 앞으로의 성장과 발전이 기대되는 루트임팩트의 일하는 방식이 더 궁금하다면 루트임팩트 블로그를 방문해봐도 좋겠다. 




Q&A


Q. 조직의 지향과 일하는 방식이 잘 일치되어 있는 것 같습니다. 노하우가 있으신가요? 

A. 앞서 강조한 대로 조직의 비전과 미션, 핵심가치가 명확해야 한다. 기준이 확고해야 푯말 삼아 따라갈 수 있다. 또, 일하는 방식을 한번 정해지면 절대 바뀌지 않는 뭔가로 이해하면 안 된다. 조직의 지향과 멀어졌다고 느껴지면 언제든 조정할 수 있어야 한다. 지금 방식이 최선인지 운영자 스스로 점검해보고 동료들에게도 질문해보기를 권한다. 항상 여지를 남겨 두는 편이 낫다. 


Q. 자율성을 강조하다 보면 성과에 집중하기 어려워지는 때도 있습니다. 두 요소 간 균형은 어떻게 맞추고 계신가요? 

A. 기본적으로는 구성원을 신뢰해야 한다. 다만 성과는 개인을 넘어 조직 차원에서 관리되어야 하므로, 잦은 커뮤니케이션을 통해 서로 이해 수준을 맞추고 있다. 성과 관리 측면에서는 OKR을 도입해 사용하고 있으며 반기에 한 번씩 자기 평가를 진행한다. 하지만 가장 중요한 것은 자율성이 부여되었을 때 이를 자신과 팀의 성과로 연결할 줄 아는, 다시 말해 자기주도적 성장에 가치를 두며 보람을 느끼는 인재를 채용하는 일이다.  


Q. 새로운 제도를 받아들이는 데 시간이 오래 걸리는 구성원이 있으면 답답하지는 않으신가요? 이런 경우 어떻게 대처하시나요? 

A. 다양성은 루트임팩트에게 중요한 가치이다. 변화를 받아들이는 속도 역시 다 다를 수 있다고 생각한다. 다만 어떤 부분에서 어려움을 느끼는지 이야기를 들어보고 HR 팀에서 보완할 부분이 있다면 반영하는 편이다. 


Q. 최근 조직 규모가 갑자기 커져 혼란을 겪고 있습니다. 초기 멤버와 신규 멤버 사이 간극을 어떻게 좁힐 수 있을까요? 

A. 어떤 이유로 간극이 생겼는지는 모르겠지만, 신규 멤버들은 조직에 합류한 동기 자체가 초기 구성원과는 다르다는 점을 우선 고려해야 할 것 같다. 애초에 조직 안에서 기대하는 바가 다를 수 있다. 루트임팩트의 경우 신뢰를 형성할 수 있는 공동의 경험, 활동 등을 장려했던 것이 도움이 됐다. 간극이나 충돌이 생겨도 조직 안에 신뢰가 있다면 건강하게 회복이 된다고 생각한다. 크고 작은 신뢰를 쌓을 기회를 마련해보는 게 좋겠다. 

 

"근태제도는 좁게 보면 사내 규정 중 하나일 뿐이지만,

넓게 보면 조직의 비전과 미션을 실현하는 뒷받침이기도 하다."

김단비 매니저는 강연을 마무리하며 “루트앰팩트에 모인 동료들은 체인지메이커를 위한 체인지메이커들이다. 동료들이 가장 일을 잘 할 수 있는 환경이 유지되어야 이 사람들이 지원하는 다른 체인지메이커들도 그들의 활동을 지속할 수 있게 된다. 우리는 선한 의지를 가진 사람들이 이렇게 서로 연결되었을 때 나타날 놀라운 시너지를 기대하는 것”이라고 말했다. 

근태제도는 좁게 보면 사내 규정 중 하나일 뿐이지만, 넓게 보면 조직의 비전과 미션을 실현하는 뒷받침이기도 하다는 사실을 루트임팩트가 일하는 방식에서 엿볼 수 있었다. 핵심가치에 대한 끊임없는 고민과 더불어 신뢰와 참여를 바탕으로 유연하게 변화할 줄 아는 조직 문화를 가진 곳, 루트임팩트의 이야기를 여기서 마친다. 


*작성 : 최남연

*편집 : 윤선혜


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