[헤이클래스 시즌 3-2] 더 멀리, 높이, 깊이 가기 위한 협력의 중요성

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더 멀리, 높이, 깊이 가기 위한 협력의 중요성

20.10.29


사회혁신을 위해 협력이 필요한 이유는 무엇일까? 사회가 계속 변화하고 있기 때문이다. 사회에는 끊임없이 다양한 문제가 발생하고 양상 또한 점점 복합적으로 층위를 더해간다. 이런 이유로 문제 해결을 위한 새로운 방법이 요구되고 있다.

사회혁신의 과정에서 우리가 해결해야 하는 문제들은 한 개인이나 조직, 혹은 하나의 솔루션으로 해결할 수 없는 것이 대부분이다. 하나의 사회적 문제에도 여러 이슈가 복합적으로 얽혀 있기에 그렇다. 따라서 단일 솔루션으로 해결할 수 없는 문제들의 경우, 협력을 통한 문제 해결 시도가 필수적이다. 협력을 통해 ‘임팩트 확장’을 경험하고 있는 MYSC. 이예지 CBO는 ‘협력’이 MYSC의 최고의 전략이라고 말한다. 헤이클래스 시즌 3, 두번째 시간에는 크고 작은 협력을 경험한 이예지 CBO로 부터 귀중한 노하우를 전수 받을 수 있었다. 



MYSC의 협력 방정식

혼자 문제를 풀어나갈 때보다, 협력할 때는 더 큰 노력을 동반한다. 여러 파트너와 함께하는 협력은 서로를 위해 체계적인 전후 과정이 필요하다. 효과적인 협력을 돕는 다음 내용을 미리 알아두자. 바로 MYSC가 제안하는 협력의 기반이 되는 이론이자 툴이다. 첫 번째는 변화이론, 두 번째는 집합적 임팩트를 소개한다.


변화이론 (TOC, Theory of Change)

비즈니스를 하다 보면 열심히 사업을 진행해 왔음에도, 목표와 동떨어진 엉뚱한 지점에 와 있을 때가 있다. 그뿐만이 아니다. 이 일을 왜 하는가에 대한 조직 구성원들의 생각 마저 다를 때도 있다. 이 때 활용할 수 있는 툴이 변화이론이다. 달성하고자 하는 목표부터 고민해 보고, 그 목표를 위해 충족되어야 하는 선행 조건을 하나하나 따져보면서 궁극적으로 우리가 지금 이 시점에 취해야 하는 행동은 무엇인지 확인하는 것이다. 이 과정에서 그 행동이 조직 내부에서 소화 가능한지 판단해야 한다. 만약 내부 자원만으로 진행이 어렵다면 무엇을, 어떤 방식으로 외부와 협력할지 검토할 수도 있다.

우선, 변화이론의 여러가지 특징 중 역진적 사고, 인과관계와 과정, 지속적인 업데이트에 대한 내용을 짚어보자.


  • 역진적 사고

대부분의 사람들은 아래와 같은 선형적 사고를 하는 데에 익숙하다. 그러나 우리는 이 선형적 사고의 과정 때문에 가끔은 오류에 빠지기도 한다. 변화이론에서는 역진적 사고를 하는 것이 중요하다.

*출처 : MYSC (자체제작)

위 그림의 예시와 같은 목표를 두고 역진적 사고 방법으로 접근해보자. ‘A대학 B학과 입학’이라는 목표를 이루기 위해서 선행되어야 하는 조건은 ‘수능 1등급’이다. 그렇다면, ‘수능 1등급’을 위해서는 어떤 조건이 만족되어야 할까. 충분한 공부량, 강한 멘탈, 집중력을 조건으로 꼽을 수 있다. 그렇다면 조건 중 하나인 ‘충분한 공부량’을 만족시켰는지 어떤 방법으로 알 수 있을까. 암기하는 단어수나 풀이하는 문제집 권 수 등으로 충분한 공부량이 확보되었는지 알 수 있다는 설정을 해 보자. 그렇다면 이제 어떤 액션을 해야 할까? 영어 단어 암기와 독해 문제집 풀이라는 액션을 도출해 낼 수 있다. 이 방법으로 그려본 체계화된 구조는 아래와 같다.


*출처 : MYSC (자체제작)

이처럼 목표를 설정하고, 그것을 달성하기 위한 선행 조건을 하나하나 따져가다 보면 내가 어떠한 액션을 해야 하는지 파악할 수 있고, 투입해야 하는 인풋(Input)도 체계적으로 볼 수 있다. 선형적인 사고도 필요하지만, 때론 이렇게 역진적으로 사고하면서 내가 하고 있는 활동과 우리 조직의 미션이 적합하게 설정되어 있는지 확인해야 한다.


  • 인과관계와 가정

인풋, 산출물, 효과, 임팩트 등 인과관계의 요소들이 원인과 결과로서 잘 연결되어 있는지 살펴보아야 한다. 구체적으로 A라는 인풋으로  B라는 활동을 할 수 있다면, 그 활동으로 C라는 산출물이 나올 수 있는가를 먼저 생각해본다. 그 다음으로 C라는 산출물이 나왔을 때 기대했던 효과가 발생하고, 궁극적으로 추구하는 D라는 임팩트가 만들어질까에 대해 이어서 살펴본다.

이 과정 사이사이에 있는 인과관계들을 구성원 모두와 함께 살펴보는 시간을 갖는다면 미션과 액션이 잘 연결되어 있는지 확인할 수 있다. 인과 관계를 설명할 때 가장 중요한 점은 논리적 비약이 없도록 가정이 명확해야 한다는 것이다. 내가 이런 생각을 하게 된 과정까지 잘 고려해야 한다. 그래야만 실패를 하더라도 그 과정을 돌이켜 보면서 어떤 단계가 원인인지 발견할 수 있다.


  • 지속적인 업데이트

내가 가지고 있는 논리적인 인과관계는 ‘가정’에 기반하고 있기 때문에, 가정이 검증되는 과정마다 지속적인 업데이트가 필요하다. 가끔 미션이 잘못된 경우도 발견되는데, 특히 처음 시작하는 소셜벤처의 경우 문제정의가 명확하지 않은 경우가 있기 때문에 문제정의를 다시 해야하는 상황도 벌어진다. 그러나 그것을 바꿔야 한다는 사실에 연연하지 않고, 더 좋은 변화 이론을 만들고 확실한 인과관계의 가설을 설정하기 위해서는 지속적인 업데이트가 필수적이다. 파트너십 관계, 혹은 내부에서 변화이론 설계를 하다보면 아래와 같은 요소들이 정리된다.


*출처 : MYSC (자체제작)

투입, 활동, 산출, 성과, 영향으로 이어지는 각 과정 마다 아직 검증되지 않은 가정들이 존재한다. 이 요소들을 정기적으로 점검하면 평가에도 용이할 뿐 아니라, 변경이 필요할 때 논리적인 근거를 바탕으로 대화를 이어나갈 수 있는 지표가 되기도 한다. 

변화이론을 활용한 다양한 디자인도 있다. ‘변화이론’이라는 키워드로 구글링하여 검색되는 다양한 디자인을 변화이론 활용의 툴로 활용해보자.


집합적 임팩트 | 한 방향으로 힘을 모으기!

유연한 협력을 가능하게 하는 또 다른 툴, 집합적 임팩트에 대해 알아보자. 집합적 임팩트와 반대되는 개념인 개별적 임팩트, 이 둘의 차이점은 아래와 같다.

*출처 : MYSC (자체제작)

집합적 임팩트란 그 동안 진행되어 왔던 ‘개별적 솔루션(Isolated Impact)’ 중심의 사회문제 해결과는 다른 방식으로, 한 문제의 해결을 넘어 특정 가치의 실현을 위해 필요한 종합적인 접근이다. 이 용어는 2011년 FSG가 SSIR에 기고한 아티클에 처음 등장했으며, 집합적 임팩트와 관련한 대다수의 자료와 정보는 COLLECTIVE IMPACT FORUM에 접속하면 찾아볼 수 있다. 앞서 이야기한 것처럼 사회문제에는 다양한 요소가 복합적으로 섞여 있으므로, 시간과 비용이 많이 투입되는 반면 결과는 기대에 미치지 못할 때도 많다. 집합적 임팩트는 이런 경험을 토대로 도입됐다. 이어지는 협력 사례를 통해 집합적 임팩트가 어떻게 활용되었는지 살펴보자.


  • 집합적 임팩트의 활용 사례

2016년 MYSC는 여러 소셜벤처와 함께 AIN(Autism spectrum disorder impact Network)을 발족했다. AIN은 집합적 임팩트를 통해 국내 발달장애인의 자립을 목표로 하는 소셜벤처 중심의 협의체이다. 발달장애에 대한 올바른 인식 개선 및 증대, 장애인 고용의무와 관련한 효과적 솔루션을 제시하고 있다. AIN에서는 소셜벤처, 코디네이터, 파트너, 지속가능 위원회로 각각의 역할을 배분했고, 많은 기관과 기업, 개인이 참여했다.

AIN을 꾸려 프로젝트를 진행하던 중 SAP라는 소프트웨어 개발사로부터 연락이 왔다. 자폐성 장애인 중 반복되는 패턴에도 집중력이 흐려지지 않고 잘못된 부분을 비장애인보다 잘 짚어내는 사람들이 있다는 사실은 이미 널리 알려져 있다. 이를 근거로 글로벌 SAP에서는 전체 직원들 중 1%를 자폐성 장애인으로 채용하겠다고 선언했다. 한국 SAP 역시 이를 시도해야 하는데 어떻게 하면 좋을지에 대한 문의였다.

AIN은 우선, 자폐성 장애인에게 일자리는 어떤 의미일까, 어떤 상황에 처해 있을까, 어떤 역량이 있을까, 어떤 이해관계자가 있을까부터 살펴보기 시작했다. 이들이 직장을 다니기 위해서 어떤 것들이 필요할지, 회사까지 이동은 어렵지 않을지 등 그들의 일상을 중심으로 고민하고 디자인해 보았다. 그리고 대상자와 이해관계자 각각의 구체적인 상황을 시나리오로 작성해서 놓쳤던 부분을 채워나갔다. 

이 때, AIN을 구성하는 개별 조직들은 프로젝트 과정에서 각각 임팩트 모델링, SW 양성교육, 강점강화 교육, 자폐성 장애인 네트워크 연계, 자문으로서의 역할을 충실히 진행했다. 6개월 간의 협력 과정을 통해 자폐성 장애인들이 SAP에서 데이터 관리자로 자격증을 취득하기도 하고, 실제로 직장 생활을 시작하면서 프로젝트는 성공적으로 구현되었다.

이 프로젝트를 통해 SAP는 당사가 자폐성 장애인들을 고용하는 기업이 될 수 있다는 가능성을 확인할 수 있었고, 자폐성 장애인이 데이터 관리자로서 채용되는 길 또한 열릴 수 있었다. 궁극적 목표인 ‘발달 장애인들의 강점을 활용할 수 있는 일자리 창출’이 달성되었고, 그들을 위한 생태계 확장에 한 걸음 나아가는 계기가 되었다.


▶ 집합적 임팩트 기반 자폐성 장애인 자립 모델 [참고]

*출처 : MYSC 강연 자료

SAP의 성과 이후, 많은 조직에서 펀드를 통해 발달장애인 일자리를 만드는 것에 동참하고 있다.


  • 집합적 임팩트 구성하기

그렇다면 집합적 임팩트는 어떻게 만들어갈 수 있을까?

먼저, 한 방향으로 힘을 모으기 위해서는 문제를 합의하는 것이 중요하다. 집합적 임팩트는 2가지 시작점에 따라 다르게 형성될 수 있다. 첫 번째 시작점은 다양한 이해관계자들이 모여 함께 공동 목표를 설정하고, 차후에 이를 지원할 중추지원조직을 꾸리는 것이다. 

두 번째는 중추지원조직이 형성된 상황에서 공동 목표와 관련된 이해관계자들을 모집하는 것이다. 이미 문제의식을 가지고 있는 개인(혹은 조직)이 문제 해결을 위한 이해관계자들을 모으기 시작한다.

집합적 임팩트는 공동목표, 공동측정체계, 상호 강화 활동, 지속적 의사소통, 중추지원조직의 5가지 구성요소로 이루어져 있다. 이 5가지 구성요소를 자세히 살펴보자.


공동목표 : 집합적 임팩트를 통해 해결하려는 특정 사회문제에 대한 공동의 목표

집합적 임팩트를 만들기 위해, 조직들은 개별 목표가 아닌 공통의 이해를 바탕으로 한 근본적인 목적에 동의해야 한다. 본격적인 공동 목표 설정을 위해, 우선 해결하고 싶은 문제를 정의한다. 그리고 이해관계자가 상호 공유할 수 있는 명확한 변화의 목표와 협업의 기준을 설정하여 과업 범위와 목표를 구체화한다. 그리고 이 기준들을 명확히 한 후, 3단계의 프로세스를 거쳐 공동목표를 설정한다.


○ 1단계 : 개인(혹은 조직)이 해결하고자 하는 문제 및 목표 설정

○ 2단계 : 이해관계자와의 만남을 통해 문제에 대한 근본 원인을 조사하고 목표 설정의 범위 검증(혹은 조정)

○ 3단계 : 이해관계자와의 인터뷰 및 관찰한 내용을 중심으로 집합적 임팩트를 통해 해결하고자 하는 목표와 과업 범위 재설정 


■ 중추지원조직 : 전체 사업 및 조직 간 파트너십을 관리하고 지원하는 독립 조직

참여하는 기관/파트너의 특성, 참여 의지, 역할 분배에 따라 운영구조가 조금씩 다를 수 있지만, 일반적으로 집합적 임팩트 운영구조는 중추지원조직, 워킹그룹, 파트너(펀딩), 자문위원회로 구성된다.

그렇다면 함께할 파트너는 어떻게 탐색해야 할까? 아래와 같이 이해관계자 지도를 먼저 그려보자.


*출처 : MYSC (자체제작)

이해관계자 지도를 통해 해당 문제에 어떤 그룹들이 관계되어 있는지 파악했다면, 집합적 임팩트 모델에 함께하면 좋을 기관들을 1차 선별하여 만나본다. 이 때 효과적인 만남을 위해 초기 기획안과 함께 기관에게 줄 혜택을 준비해야 한다. 초기 기획안은 예상 프로세스 및 일정, 기대하는 성과(정량, 정성), 벤치마킹 사례(성공사례), 제안하는 역할 및 혜택으로 구성한다.


■ 상호강화 활동 : 각 참여기관의 솔루션이 다른 참여기관의 솔루션을 강화하거나 시너지를 내는 활동

참여 그룹에 알맞은 역할이 부여되면, 상호강화 활동을 디자인하는 단계가 진행된다. 상호강화 활동 디자인 단계에서는 ‘신뢰’를 쌓는 일이 매우 중요하다. 신뢰를 쌓기 위해서는 공동 목표와 상호 강화 활동을 함께 합의하여 정하고, 각자 입장이 충분히 반영되었다는 것을 느껴야 한다.

*출처 : MYSC (자체제작)

상호 강화 활동을 디자인할 때, 변화이론을 활용하여 목표 달성에 어떤 선제 조건이 필요할지 브레인스토밍해 볼 것을 추천한다. 혹은 대상자를 중심에 두고 원하는 변화가 일어나기 위해 어떤 부분이 필요할지 카테고리를 나눠보고, 그에 포함될 수 있는 아이디어들을 브레인스토밍해 보는 것도 도움이 된다.


■ 공동측정체계 : 함께 설정한 공동 목표를 측정할 수 있는 공동측정체계

공동측정체계를 구축하는 것은 집합적 임팩트에서 매우 중요하다. 이는 집합적 임팩트 내에서 이뤄지는 활동을 모니터링하고, 성과로 이어지는 진척상황을 확인하고, 어떤 것이 제대로 작동하고/작동하지 않는지를 측정할 수 있는 일련의 체계이다. 성공적인 공동측정체계를 구축하는 데에는 펀더와의 관계, 넓고 개방적인 참여, 공동 측정을 위한 인프라, 학습하고 성장하는 경로의 4가지 조건이 필요하다. 또한 공동측정체계의 구축 과정은 공동 목표를 설정한 이후 및 실제 사업 수행을 통한 데이터 수집 전에 기획하여야 한다. 

집합적 임팩트를 통한 성과의 범위는 크게 3가지로 나눠볼 수 있다. 수혜자인 ‘개인’, 개인과 이해관계자들로 구성된 ‘커뮤니티’, 개인과 커뮤니티를 반영하는 ‘사회적 시스템’에서 유기적인 성과 측정이 가능하다. 집합적 임팩트로 문제를 해결하고자 할 때, 대부분 집합적 임팩트 모델이 모호한 상태에서 시작된다. 그로부터 변함없는 집합적 임팩트 모델이 구축되고 이것이 안정적으로 작동하기까지의 과정이 긴 호흡으로 진행되기 때문에 초, 중, 말로 기간을 구분하여 ‘각 단계에 적합한’ 측정이 이루어지고 있는지 살펴 볼 필요가 있다.


집합적 임팩트 단계

구축 상의 평가 <초기>

실현 상의 평가 <중기>

총괄적인 평가 <말기>

디자인 초기 단계

계속적 보완 단계

안정적 구축 단계

진행 내용

  • 참여 기관들이 모여 활동과 전략을 디자인하고 실험함

  • 무엇이 제대로 작동할지 모호함

  • 새로운 질문과 도전, 기회들이 계속 발견됨

  • 집합적 임팩트의 주요 구성 요소 마련되어 있음

  • 성과가 조금 더 예측 가능해짐

  • 디자인한 집합적 임팩트에 대한 이해가 더 명확해짐

  • 집합적 임팩트 모델이 더이상 변하지 않음

  • 참여 기관들이 충분한 경험이 있고 무엇이 작동하는지에 대해 명확한 이해가 있음

  • 성과를 넘어 임팩트 측정 가능

측정해야 하는 것은?

집합적 임팩트 설계 시 설정했던 가설 중 어떤 것이 검증 되었나?

집합적 임팩트가 얼마나 잘 작동되고 있나?

집합적 임팩트를 통해 어떠한 변화를 만들었는가?


■ 지속적 의사소통 : 공동목표 추구 과정에서 발생하는 끊임없는 소통과 조정 작업

공동측정체계가 설정되면, 실제 프로젝트가 진행되는 동안의 성과 측정을 위한 자료 수집 및 만족도 조사 등 공동 커뮤니케이션 방식의 설계가 필요하다. 


협력을 위한 마인드셋

연사에게 전달된 사전 질문 대다수가 ‘어떻게 하면 협력을 잘 할 수 있을까’에 대한 것이었다. 협업 프로젝트의 모델링을 잘하는 것, 집합적 임팩트를 구성하는 요소를 잘 아는 것만으로는 협력을 잘하기 어렵다. 협력을 위해 어떤 마인드셋이 필요한지 추천 도서와 함께 살펴보자.


  • 페이버 마인드셋

[추천도서] 페이버/하형록, 에고라는적/라이언 홀리데이

무조건 계약서에 써있는 대로 R&R을 나누는 것이 아니라, 때로는 손해를 보는 것 같더라도 공동의 목표를 위해 내가 하나 더 하는 것에 너무 연연해 하지 않는 것!


  • 사내기업가 마인드셋

[추천도서] 회사에서 체인지 메이커로 살아가기/mysc

아무리 세밀하게 협력하더라도 회색지대가 발생하기 마련이기에, 그럴 때 비록 내가 사업책임자가 아니더라도 한 팀으로 함께 살피고 해결해 나가는 것에 적극적일 것!




Q&A


Q. 집합적 임팩트를 위해서는 함께 하는 조직들의 집합적 임팩트에 대한 이해 또한 필요할 것 같습니다. 집합적 임팩트 이해를 위해 어떤 과정을 거치나요?

A. 정말 중요한 부분이다. 대부분의 기관/기업들이 집합적 임팩트에 대한 이해가 없었기 때문에집합적 임팩트 도입 초기에는 두려움 없이 시도하는 것에 익숙한 소셜벤처들과 많이 진행했다.  함께한 사업의  결과가 긍정적으로 나오다 보니 이제는 집합적 임팩트를 낯설게 느꼈던 섹터에서도 조금씩 이해가 생기고 있다. 처음에 집합적 임패트에 대한 이해 없이 협력을 해야 하는 경우 ‘협력을 하면 더 많은 걸 할 수 있어요’ 정도로 설명한다. 그리고 실제 프로젝트는 집합적 임팩트 방식으로 설계하여, 성과보고 시 집합적 임팩트에 대해 설명하는 형태으로 진행하기도 했다.



"‘신뢰의 씨앗’을 뿌리는 것이

MYSC의 가장 좋은 전략이다."


이예지 CBO가 입사할 당시, MYSC는 구성원 5명의 작은 조직이었다. 당시에 너무 다양한 프로젝트를 했기 때문에 ‘왜 우리는 이런 일까지 해야 하지?’라는 생각을 할 때도 있었다고 한다. 그러나 3년이 지난 지금,  그는 이해하지 못했던 일들이 사업의 기회로 돌아오는 모습을 보면서 ‘신뢰의 씨앗’을 뿌리는 것이 MYSC의 가장 좋은 전략이라고 말한다.

정말 필요할 때 손을 내밀어 주고 협력을 해 줄 수 있는 사람은 3년 전 내가 신뢰의 씨앗을 얼마나 뿌렸는지에 따라 달라진다는 이야기가 특히 기억에 남는다. 이 날 강연을 통해 협력을 위해 바꾸어야 할 마인드부터, 아직은 낯선 집합적 임팩트라는 협력 툴에 이르기까지 협력을 위한 A to Z를 톺아볼 수 있었다.


*작성 : 이은지

*편집 : 윤선혜


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