[헤이클래스 시즌 3-5] 스타트업의 스케일업 전략

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스타트업의 스케일업 전략

20.11.18


성장 단계에 있는 스타트업들은 스케일업 전후 과정에서 다양한 이슈들을 마주한다. 전략의 부재, 아이템 선정 혹은 팀 빌딩의 어려움 등일 것이다. 이때, 마주하는 이슈들을 잘 극복한다면 조직이 한 단계 도약하는 계기가 되기도 하지만, 반대의 경우라면 조직의 성장은 단단한 벽에 가로막히게 된다. 그렇기에 무사히 스케일업에 안착하기 위해서는 무엇보다 발생할 수 있는 여러 상황과 이슈를 미리 인지하는 게 중요하다. 인지할 수 있다면, 극복할 길을 찾을 가능성도 커진다.

헤이클래스 시즌 3, 다섯 번째 강연에서는 스타트업 창업 경험이 있는 조진환 미래에셋벤처투자 수석 심사역의 이야기를 들어보았다. 성장하는 조직들은 어떤 공통점이 있으며, 조직이 성장하기 위해서는 어떤 요소를 극복해야 할까? 창업과 조직의 성장을 직접 경험한 벤처 투자자의 시각으로, 조직을 지키며 안정적으로 성장하기 위한 방법들을 함께 생각해보자. 



창업의 성장과 경험

조진환 심사역은 2011년 초, 스터디스푼이라는 스타트업을 창업했다. 스터디스푼을 운영하면서 스타트업과 창업 생태계에 대해 더 공부해야겠다는 생각이 들어 사업을 접고, 컨설팅 회사에 입사했다. BCG(Boston Consulting Group)는 대기업들의 신사업전략이나 사업진단, M&A 등을 컨설팅해 주는 조직이다. 그러나 당시에도 스타트업 업계 부근에서 일하고 싶다는 생각이 지속해서 있었고, 결국 카카오벤처스로 자리를 옮겼다. 이때 많은 초기 단계의 스타트업을 만나서 투자할 기회가 생겼다. 즐거운 일이었지만 여전히 스타트업 창업의 디테일을 잘 모르고 있다는 생각과 함께 갈증이 일었다. 초기 스테이지에 있는 스타트업을 만나면 ‘전략’ 위주의 큰 주제의 이야기들을 나누고 조언할 수는 있었지만, 구체적으로 세금계산서 처리 등 실무적인 내용은 아무것도 몰랐기 때문이다. 이렇게 되면 그들에게 실질적인 도움을 주는 것에 한계가 있을 뿐 아니라 기업을 보는 눈 또한 떨어질 수 있겠다는 생각에 다시 창업해야겠다는 생각이 들었다.

*출처 : 강연 자료

그러던 중 길에서 우연히 동아리 후배였던 임수열 대표를 만나서 프렌트립(Friendtrip)에 조인하게 된다. 프렌트립에서 만든 ‘프립(Frip)’은 세상에서 가장 큰 액티비티 파크를 온라인으로 구현해서 오프라인의 놀이동산과 같이 사람이 모여서 놀게끔 하고자 기획된 서비스였다. ‘낯선 사람들끼리 모여서 여가 활동을 즐기면 어떨까’라는 생각에 착안하여 페이스북 이벤트 기능으로 참여자 모집 게시물을 만들었다. 게시물을 통해 접수한 신청자들로부터 계좌이체로 비용을 받는 간단한 구조로 시작했다. 매우 성공적이었고, 많을 때는 40~50명이 참여하기도 했다. 관심 있는 여가 활동을 즐기기 위해서 낯선 사람들끼리 실제로 모일 수 있다는 사실을 확인한 것이다.

위와 같은 고객 반응을 바탕으로, ‘현대 사회인의 고독과 건강’을 테마로 소셜벤처로서 투자를 받기도 했다. 당시 VC 앞에서 ‘IT 기기 인프라가 구축되면 필연적으로 콘텐츠의 시대가 온다. Fitbit과 같은 헬스케어 트랙킹 기기가 많이 보급되었지만 즐길만한 콘텐츠는 부족한 상황이다. 기기를 활용하여 즐길 수 있을 만한 콘텐츠가 필요해질 것이다.’라는 이야기로 피칭을 했다. 그 결과 프립의 가능성을 인정받아 5억을 투자받고, 6개월 후 이어 14억을 투자받으면서 계속 성장해 나갔다.

약 2년 반 동안 프립의 성장에 함께하다가, 개인적인 사정으로 M&A팀이 생긴 쿠팡으로 거처를 옮겼다. M&A팀에서는 기업의 시작과 투자 유치, 성장과 엑시트에 이르는 사이클을 볼 수 있을 것 같다는 생각이었다. 쿠팡에서 M&A 사례들을 경험하고, 현재는 3년 전부터 미래에셋벤처투자에서 계속해서 투자자로서 커리어를 이어 가고 있다.



창업과 투자심사의 경험을 통해 살펴보는 조직의 유형

미래에셋그룹의 계열사인 미래에셋벤처투자는 투자 법인으로 독립적으로 1조 자산을 운용하고 있다. 조진환 심사역은 미래에셋벤처투자에서 수많은 스타트업을 면밀히 살펴볼 수 있었다. 여러 기업을 대상으로 투자 심사를 진행하거나 미팅을 통해서 깊은 이야기를 들으면서 벤처들의 유형이 자연스럽게 나누어지기 시작했다. 각 조직의 유형에 따른 장단점을 파악하여 시기에 맞게 매니징한다면 성공할 확률이 높아질 수 있다는 사실도 알게 되었다. 조직된 형태에 따른 세 가지 유형을 먼저 살펴보자.

*출처 : 강연 자료

  • 어벤져스 형

각 분야의 전문가들이 모여 시작하는 유형이다. VC들이 주로 만나는 유형이기도 하다. 장점은 업무추진 속도가 굉장히 빠르고 의사결정에서 오는 시행착오가 많지 않다는 점이다. 단점은 팀이 해체되기 쉽다. 스펙 좋고 몸값 비싼 사람들로 구성이 되어 있고, 그런 사람들은 기회비용이 크기 때문에 오랜 시간 스타트업에서 버티기가 쉽지 않다. 그런 과정에서 조직 구조나 구성원의 잦은 변경이 일어나고 갈등이 생기기도 한다.

  • 친구끼리 창업하는 형

가끔 보이는 유형인데, 정말 친한 친구들이 모여 창업하는 유형이다. 어벤져스 유형 대비 오랜 시간 버틸 수 있다는 장점이 있다. 단점은 친구이기 때문에 서로의 역량을 평가한다거나 지분을 나누는 등 큰 기업이 되어가면서 필연적으로 거치는 단계에서, 친구라는 이유로 명확히 하지 못하는 부분이 생길 수 있다는 점이다.

  • 불굴의 의지를 지닌 창업자 형

창업자가 불굴의 의지를 지니고 돌진하는 스타일인데, 이렇다 할 팀빌딩도 없다. 창업자 개인이 멱살 잡고 하드캐리하는 스타일이다.


조직 유형이 아닌 카테고리로 분류하면 커머스, 서비스, 게임, 딥테크 네 가지로 나뉜다. 이때 우리 조직이 어떤 카테고리에 속해 있는지가 매우 중요하다. 카테고리마다 특성이나 추구하는 바가 다르기 때문이다. 그렇기에 벤치마킹을 할 때도 같은 카테고리 안에 있는 업체를 먼저 벤치마킹하는 것이 좋다. 예를 들어, 서비스 스타트업의 경우 초기 매출이 없는 경우가 많다. 하지만 커머스는 처음부터 매출이 나와야 한다. 커머스 벤처들은 캐시플로우(cash flow)나 트랜젝션 데이터(transaction data)를 보고 투자를 결정한다. 그러므로 커머스 카테고리의 벤처들은 처음부터 거래액에 집중해야 한다. 



성장하는 스타트업들의 공통 근육

조진환 심사역은 창업을 경험하고, 투자자 입장에서 다양한 팀들을 지켜보니 조직 유형뿐만이 아니라 공통적인 성공 요인들도 추려졌다고 한다. 어떤 요인들이 있을까? 대표, 아이템, 팀 빌딩 등 키워드를 통해 소개해 본다. 


성장하는 스타트업들의 '대표'

사람의 고유한 성향이나 성격은 제각기 다를 수 있다. 그럼에도 성공하는 스타트업 대표들에게는 공통적인 특징이 발견된다. 첫번째는 바로 미션과 비전, 핵심가치를 분명하게 제시할 수 있다는 점이다. 미션과 비전, 핵심가치가 무엇인지 구체적으로 살펴보자면 다음과 같다.


  • 미션 : 기업의 존재 이유이자 고객에게 어떤 가치를 매일 제공하겠다고 약속하는 일종의 선언문이다. 사람으로 말하자면 ‘내가 왜 태어 났는가’, 기업으로 말하자면 ‘우리는 어떤 가치를 위해서 존재하는가’에 대한 답변이라고 볼 수 있다.

  • 비전 : 조직이 달성하고자 하는 이상적인 미래에 대한 꿈이다.

  • 핵심가치 : 조직 전체가 공유하는 가치관이자 신념이다. 구성원들의 생각과 행동의 기준이 된다.


쉽게 말해, 미션은 기업이 존재하는 이유이고, 비전은 그것을 통해서 우리가 달성하고자 하는 모습이다. 예를 들어 ‘아픈 사람을 돌보겠다’는 미션을 세운 두 사람이 있다고 치자. 두 사람의 미션은 같지만, 비전은 다를 수 있다. 한 사람은 암 수술을 하는 의사, 다른 한 사람은 간호사가 되겠다는 비전을 가질 수 있다. 이처럼 동일한 미션을 가지고도 다른 비전을 수립할 수 있는 것이다. 

성공한 스타트업들에서는 미션, 비전, 핵심가치를 바로 떠올릴 수 있을 만큼 조직원들과 이 주제로 자주 소통한다. 자주 이야기할수록 조직원들이 위 세 요소를 잊지 않고 공유하면서 같은 방향으로 나아갈 수 있기 때문이다.

두 번째 특징은 ‘극도로 세심한 디테일과 생각의 깊이’에 있다. 일반적인 디테일이 아니라 ‘극도의’ 디테일이라는 점이 중요하다. 기업마다 운영에 있어 중요하게 여겨야 하는 지표들이 있다. 성공하는 스타트업의 대표들은 그 지표들이 어떤 상태인지 완전히 꿰고 있는 경우가 대부분이다. 예를 들어, 구매 전환율이 어떻게 되나요? 라고 물어보면 ‘저번 주에는 3.2%였고, 그 전주에는 3.27%이었어요.’라고 이야기한다. 중요한 지표를 꿰고 있는 것은 곧 고민의 흔적이다. 고민을 하다 보면 저절로 숫자가 익혀질 수밖에 없기 때문에 암기력과는 다른 차원의 이야기라고 볼 수 있다. 고민을 넘어 깊이 있는 생각을 하는 대표는 문제를 빠르게 해결해 나간다. 의사결정이 빠른 대표가 있는 조직이 빠르게 성장한다. 최종 의사결정은 대부분 결국 대표가 하기 때문이다.

세 번째 특징은 구체적인 전략이 수립되어 있다는 것이다. 시장에 우리가 파고들 수 있는 틈이 어디인지, 그 틈을 어떤 방법으로 공략을 할 것인지 굉장히 디테일하고, 논리적으로 말할 수 있어야 한다. 그리고 그 내용이 조직 구성원 모두와 공유되어야 한다. 

네 번째 특징은 실행력과 솔직함이다. 성공하는 스타트업의 대표들은 실행 목록이 항상 우선 순위화 되어 있어서 빠른 실행이 가능하다. 대담하면서도 신속하게 움직인다. 게다가 대표는 데이터에, 자기 자신에게, 조직 구성원들에게 솔직해야 한다. 기업을 운영하다 생기는 문제들에 대해서도 솔직하게 이야기하고 잘못한 부분이 있다면 사과하는 투명한 커뮤니케이션을 이어가는 것이 중요하다. 그것이 조직을 다시 모이게 하고 움직일 수 있게 하는 힘의 원천이 된다.


성장하는 스타트업들의 '팀 빌딩'

스타트업에서 최고의 복지는 팀원이다. 채용 시 굉장히 엄격하게 심사하여 알맞은 자리에 알맞은 사람을 세워야 한다. 최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라 기회가 가장 큰 곳에 배치해야 한다. 작은 조직을 운영하다 보면, 여기저기 리스크도 해야 할 일도 많아서 유능한 사람을 투입하여 갖가지 일들을 처리하게 하곤 한다. 하지만 그들이 성장과 깊게 관여되어 있는 업무에 집중할 수 있게 해야 한다. 해결하지 못한 다양한 문제들로 인해 조직이 하는 일에 구멍이 숭숭 나 있는 것처럼 보일 수 있지만, 그것을 상쇄할 만한 성장이 있다면 큰 문제는 되지 않는다. 

또한 서로 일하는 방식, 가치관, 성과에 대한 보상을 처음부터 명확하게 커뮤니케이션해야 한다. 특히 친한 친구들이 스타트업을 시작한 경우에 서로 무엇을 원하는지 정확히 모르고 시작하는 경우가 많다. 그렇기 때문에 처음부터 많은 대화를 해보는 것이 중요하다. ‘우리가 잘되면 나중에 챙겨줄게’라는 식의 어정쩡한 대화가 아니라 ‘어떤 마일스톤(프로젝트 일정상 중요한 시점)을 어떻게 달성하면 스톡옵션(stock option)을 몇 퍼센트 주겠다’라는 식의 분명한 커뮤니케이션이 필요하다.

*출처 : 강연 자료

성장 단계에 맞는 팀 빌딩도 중요하다. 기술 개발에 집중해야 하는 시점에 큰 그림을 그릴 수 있는 사람들을 채용하면 비용도 많이 들고, 사업이 산으로 갈 확률도 높다. 자동차에 비유해보면 쉽게 이해된다. 자동차가 조립됐고 조금씩 굴러가는 것이 보이면 그다음에 연료를 넣으면 된다는 의미이다.


성장하는 스타트업들의 '아이템'

고속 성장이 가능한 영역을 찾아야 한다. 태풍이 불면 돼지도 난다는 말이 있다. 트렌드에 민감해야 한다는 의미이다. 매우 중요한 것은 마일스톤 설정하는 것이다. 기업의 마일스톤들을 보면 그 조직의 전략이 보인다. 마일스톤들이 조직원들을 끌고 갈 힘이다. 지금 당장 머릿속에 떠오르는 마일스톤들이 있을 텐데 왜 그렇게 설정했는지 명확한 이유가 떠오르면 아이템을 잘 선정한 것이다. 다음으로는 그 아이템이 과연 지속적인 경쟁 우위를 가져갈 수 있을지 생각해 보아야 한다. 시장이 아무리 크고 성장이 빨라도, 스타트업이 제대로 성장해서 결실을 보기 위해서는 평균 10년이 걸린다. 정말 좋은 시장이라면 계속해서 후발 기업들이 생기기 때문에 지속적인 경쟁 우위가 있지 않으면 시장을 조금씩 뺏길 수 있다.


성장하는 스타트업들의 '확장'

스타트업이 스케일업 하기 위해서는 수평적, 수직적 확장 전략을 모두 고려해 봐야 한다. 아래 예시로 각 확장 전략에 대해 더욱 구체적으로 이해할 수 있다.

  • 수평적 확장 : 이미 성공을 경험하게 해준 성공방정식을 적용 가능한 곳들에 계속 ‘복사+붙여넣기’하는 것이다. 예를 들어 콴다(Qanda)의 경우, 국내 시장 98%를 점유했다. 그대로 일본에 진출했고, 진출한 지 3개월 만에 동일한 전략으로 업계 1위를 기록했다. 베트남, 태국에도 똑같은 전략으로 성장해 나가고 있다.

  • 수직적 확장 : 사업이 진행되는 프로세스상에서 가치사슬 앞뒤로 있는 순서들을 고려해 보는 것이다. 예를 들어 쿠팡은 커머스 기업이지만 물류 분야의 전문성을 가지고 물류사업에 진출한다면, 이것은 수직적 확장이다. M&A 또한 성장하는 스타트업의 확장 전략이다. 기술/솔루션, 기술인력을 획득하기 위해서, 경쟁자를 제거하기 위해서 등 다양한 이유로 M&A가 진행된다. 아이디어스는 이미 가지고 있는 핸드메이드 호스트들의 강의 콘텐츠를 만들어 보자는 생각으로 콘텐츠 서비스를 하고 있던 페이브를 인수했고, 전략적으로 텀블벅도 인수했다. 해결하고자 하는 문제가 같고, 서로 시너지가 날 수 있다면 인수합병을 할 수 있다.



스타트업의 성장을 가로막는 요인들

성공하는 스타트업의 특징에 대해 다각도로 살펴봤다. 지금부터는 스타트업의 성장을 저해하는 가장 큰 요소들만 추려서 다시 한번 복기해보자. 스타트업의 성장을 가로막는 가장 큰 이유는 아이템, 타이밍, 역량 세 가지로 분류된다.


  • 아이템의 문제 : 아이템이 비타민인 경우가 있다. 비타민은 있으면 좋은 것을 의미한다. 성장하기 위해서는 없으면 안 되는 ‘페인 킬러’를 만들어야 한다. 또 외부 상황이나 요소에 민감한 아이템의 경우 아이템 재선정을 고민해 봐야 한다. 외부의 상황이나 요소를 내부에서 컨트롤 할 수 없으면 성장이 어렵다.

  • 타이밍의 문제 : 지금 성공적인 아이템 중에 10년 전에 나온 아이템들도 많다. 시장을 둘러싼 것이 환경에서 큰 변화가 있었는지 생각해 보아야 한다. 또 제반 환경/인프라가 충분히 갖춰져 있어야만 빠른 성장이 가능하다.

  • 역량의 문제 : 팀 역량의 문제일 확률도 매우 높다. 팀 빌딩에 관한 고민이 필요하다. 적합한 위치에 적합한 역량을 가진 사람을 앉히는 게 가장 중요하다.


이외에도 구성원 성장의 요소를 만들어 주지 못해 사기가 떨어지는 경우, 시장을 공략할 수 있는 구체적인 전략이 없는 경우, 결과가 두려워 페이드 마케팅(paid marketing)에 돈을 쓰지 않는 경우 등도 성장을 저해하는 요소로 꼽혔다. 



성장의 병목을 해결하기 위한 팁


  • 고객을 만족스럽게 하기(Wow the Customer) : 고객의 입에서 와우가 나올만한 상품/서비스를 제공하고 있는지 고객의 입장에서 생각해 보아야 한다.

  • 정확하고 냉정한 진단하기 : 전략이 실패한 것인지, 전략을 실행하지 못해서 실패한 것인지. 꼼꼼하게 분석해 보아야 한다.

  • 사업에 관해 이야기 나눌 대상 만들기 : 투자 유치를 통해 만난 투자자가 될 수도 있고, 다른 사업을 하고 있는 파트너일 수도 있다. 계속해서 외부에 우리의 전략에 대한 이야기를 나눌 대상이 필요하다. 이들의 시선에서 어떤 요소가 성장을 방해하고 있는지 들어 볼 필요가 있다.

  • Founder(설립자)와 CEO(대표) 구분하기 : 모든 Founder가 CEO일 필요는 없다. Founder로서 요구되는 역량이나 CEO로서 요구되는 역량이 일치하지 않는 경우도 있다. 조직을 성장시키기 위해 적합한 CEO가 그 자리에 앉아있는가도 고민해 볼 수 있다.

  • 소소한 성취(Small winning)에 주목하기 : 마일스톤 목표를 잘게 나누어서 작은 성취를 이어나가는 것이 중요하다. 그러한 성취를 통해 조직원들이 서로 격려해주고 응원해서 같이 사기를 올릴 수 있다.

  • 신속하게 실험하기(lean, lean, lean) : 가설 검증을 할 때 최소한으로 진행을 해야 한다. 완벽한 서비스를 만들어서 실험할 수 없다. 결과를 모른 채로 큰 비용을 사용하는 것은 성장을 가로막는 원인이 될 수 있다.

  • 자동화 프로세스 구축하기 : 자동화할 수 있는 모든 프로세스를 자동화해서 업무 효율을 높여 본다.




Q&A


Q. 소셜벤처가 임팩트 펀드가 아닌 일반 VC 분들을 뵐 때 지표 외 소셜미션을 강조하는 것이 되레 걸림돌이 되기도 하나요? 분야별로 덱을 달리 준비해야 하는지 궁금합니다.

A. 비즈니스는 비즈니스로 평가하는 것이기 때문에 달리 준비할 필요는 없다고 생각한다. 비즈니스가 좋을 때, 소셜미션도 유의미하다면 플러스 요인으로 작용하겠지만, 소셜미션이 좋아도 비즈니스가 매력적이지 않을 때에는 만족스러운 평가를 받기가 어렵다.


Q. ‘프립’을 운영할 당시, 초기 유저를 어떻게 확보하셨는지 궁금합니다.

A. 지인들 위주로 시작했다. 지인과 지인의 지인들이 모였다. 프립이라는 서비스 자체가 고객 스스로 바이럴이 가능하다고 생각했다. 예를 들어, ‘패러글라이딩’을 하고 싶은데 혼자 불쑥 가기에는 조금 두려운 마음이 생기기 마련이다. 그럴 때 사용할 수 있도록 공유하기 버튼을 만드는 것에 집중했다. 공유를 통해 친구들과 함께 ‘프립’할 수 있도록 설계한 것이다.


Q. 퍼포먼스와 좋은 문화, 함께 가져가는 특별한 방법이 있을까요? 국내의 굵직한 기업들도 이 부분에 자유롭지 못한 것 같아서 어떻게 하면 좋을지 궁금합니다.

A. 단정할 수는 없지만 좋은 문화가 정착되어 있을수록 좋은 퍼포먼스가 나올 확률이 높아지는 것 같다. 그래서 좋은 문화를 만드는 것이 중요한데, 이때 어떤 문화가 가장 좋은 문화라고 특정할 수 없다. 정해진 답이 없는 문제이다. 대표와 조직원들이 편안하게 느끼는 문화가 있을 것이다. 그것을 잘 유지하는 것이 가장 중요하다.




"험준한 길도 미리 가본 사람이 있다면

더욱 더 쉽게 헤쳐나갈 있을 것이다."


조직 혹은 팀을 꾸려나가는 일은 개인으로서는 생각해 보지 못한 많은 도전과 어려움을 동반한다. 늘 예기치 못한 변수가 발생하는 비즈니스 생태계 속에서 중심을 잡고, 조직을 성장시키는 행위는 망망대해 속에서 항해하는 일과도 같다. 그러나 험준한 길도 미리 가본 사람이 있다면, 더욱더 쉽게 헤쳐나갈 수 있다. 바로 이날 강연이 스케일업을 고민하는 많은 임팩트 지향 조직 구성원에게 큰 호평을 받은 이유일 것이다.

조진환 수석 심사역이 나누어준 창업을 경험해 본 당사자로서의 고민과 투자자 관점에서 제시한 인사이트들을 적용하다 보면 어느샌가 훌쩍 스케일업한 ‘우리'를 발견할 수 있지 않을까. 끝으로, 이날 투자 유치에 대한 질문들도 종종 있었는데, 관련 내용이 궁금하다면 이곳[링크]에서 확인할 수 있으니 참고 바란다.


*작성 : 이은지

*편집 : 윤선혜


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